最近一段时间，火锅圈内“段子”频出。行业龙头海底捞股价下滑，创始人张勇在最近与券商交流时承认自己错判了形势，并感叹洞察人性是困难的，还让张夫人躺了一回枪：
巧的很，就在这两天，巴奴火锅在郑州举行公司20周年媒体交流会。据了解，巴奴即将完成新一轮融资，融资金额大约5亿元。但是巴奴火锅创始人杜中兵拒绝对融资信息透露更多，而业内传出的消息是，本轮由CPE源峰资本领投，老股东番茄资本和日初资本、高榕资本跟投。
或许正是有海底捞最近扩张过快的反思，这让杜中兵面对资本时有了更多底气，他强调如果有资本上来就和他谈三年上市计划，谈扩张开店计划，他认为谈话就可以结束了。“我希望资本能够陪我跑十年，但是这样的资本不好找。”杜中兵说。目前，巴奴在全国一共开有85家门店。
从门店数量上，巴奴与海底捞差距不小。根据海底捞2020年财报，全球门店数量1298家。巴奴一直与海底捞较劲也是公开的事实。比如“好面不用舞”，再比如，“服务不过度，样样都讲究”。指向都非常明显。杜中兵谈起火锅来，总是免不了提到海底捞，创业20年，至少在2009年之前，巴奴也在学习海底捞的服务。毕竟，一家从北方市场起步的火锅品牌，面对根正苗红的川渝火锅，刚开始难免“不自信”。
不过这种“不自信”使得巴奴走出了一条不同的路。而这一次融资也确实意味着更大的想象空间。未来的巴奴不排除上市计划，亦会考虑成为一个行业赋能平台。走多元化道路，包括多品类的延展。但是目前，杜中兵还是专注于火锅，“因为我不自信能够做好更多的事情，比如火锅外卖。”
杜中兵学习能力强，喜欢死磕产品，谓之产品主义。张勇则是人性管理大师。虽然张勇和杜中兵所坚持的道路不同，但是火锅行业有这两位顶级高手在，其实赛道前途仍旧是光明的。
巴奴的出现，确实至少在市场层面给行业龙头海底捞带来了影响。在交流纪要中，有人问，“海底捞服务好，但是味道一般，味道怎么考虑的？”张勇则回答：“口味不是太大的问题。餐饮业和火箭上天是有差异的。火箭上天有标准，餐饮没有标准。只不过有些企业强调口味，我们不重视而已。看报表，我们的营销费用是零。”
火锅好不好吃是口味问题。但是杜中兵本人确实对钻研产品情有独钟，他随手举了两个例子给大家做科普，比如土豆这种最常见的食材，其实分类讲究很多，最大的误区是好土豆其实是有利于瘦身减肥的；再比如吃豆芽，其实带根的“瘦”豆芽才是好的。这与一般人认知相悖，但是都是杜中兵与专家交流的结果。
杜中兵自诩为巴奴最大的产品经理，公司真正的研发人员常常被他折磨得“不行了”，比如“好面不用舞”这句话，杜中兵是希望能够做出不加添加剂的面条，这可难坏了公司研发人员。
说杜中兵“不自信”，但是他又十分固执。现在巴奴的很多理念，都源自他本人的执念。参观巴奴中央厨房时，可以看到墙上有几句标语，其中一句是“能当天不隔夜”，说的的是中央厨房食材配送到门店是以24小时为单位，而不是以72小时或者一星期为单位，做过物流的人都懂这有多难。但是杜中兵坚持，他自己也承认，巴奴做了很多高成本的动作，从食材到供应链。
杜中兵没有餐饮业背景，因此巴奴火锅刚一出道时注定不顺。刚开始巴奴火锅的锅底就卖18元，其他小店是免费，因为巴奴坚持不用老油。结果门店总是坐不满，生意不好。
后来生意慢慢好起来，但是仍旧不过是火锅众多品牌中的一个。广为流传的说法是，在学海底捞的时候，杜中兵发现门店扫出来的茅台酒瓶盖很多，立刻意识到巴奴开始有了差异化的资本，巴奴可以走精品火锅的道路。在分享中，杜中兵展示了一张巴奴和海底捞的客单价对比图（下图）：
这或许也是资本看中巴奴进而投资的价值。若论规模扩张，还是去开面馆吧，无论是最近被风投疯抢的兰州拉面，还是其他已经获得融资的以面为主食的快餐品牌，这都符合喜家德创始人高德福对创业邦分享过的“主食逻辑”（参考《硕士生开面馆翻台率高达33次》）。而海底捞最近趁疫情逢低抄底加速开店的境况，或许也让资本开始重新审视火锅行业的扩张逻辑。
杜中兵反复强调，火锅是一个整个产业链条很长的行业，这种行业特点决定了它并不能以规模为导向，需要有自己的节奏。
其实跳出来看，巴奴火锅是通过对标海底捞并进行“逆向操作”，进而迅速扩大品牌知名度非常成功的案例，虽然门店规模不大，但是品牌影响力远大于实际覆盖客群。比如在上海开店选址环球港，在北京开店进驻西单大悦城，都是通过在地标购物中心开店扩大品牌知名度，这一类型的品牌在近年来消费品赛道屡见不鲜。
今天的消费升级，本质上是质的升级而不是量的升级，品牌溢价也是题中应有之义。
不过，巴奴的模式是否适合所有火锅行业品牌？这仍旧值得思考。虽然杜中兵本人认为，相比海底捞的成功，巴奴火锅的产品主义，更值得推广。
杜中兵心直口快，对于海底捞等同行及一些行业现象进行了犀利的点评甚至批评。比如他反对外卖，认为去厨师化是错误的。因为他认为餐饮文化最能代表中国文化，而文化的传载一定是有人的创造性在其中。完全的标准化是用西方的饮食标准来满足中国人的胃。
不过，杜中兵能够看到的问题，其实张勇未必看不到。张勇曾指出自己的纠结：数据化考核很难，如果考核翻台率，当翻台率达到5以上，消费者要等一个小时，用户体验不好。如果翻台率下降，拉新又出现问题。翻台率和拉新同时考核，经营指标又出现了问题。这也反映了餐饮火锅行业的复杂。
而且张勇说的几个考核关键点，是基于海底捞超过1000家的庞大门店规模而言。其实在整个大连锁行业（零售、餐饮等），一直有着“规模不经济”的怪圈。
有些行业和品牌，规模小的时候赚钱，规模大了反而不赚钱。另一个典型的行业其实是生鲜连锁。很多生鲜连锁品牌的亏损，是从门店过百后开始的，因为链条过长，管控节点过多，对于组织能力要求过高，这和餐饮业的逻辑如出一辙。
今天的巴奴门店规模尚未过百，因此有些问题或许只是还未来得及遇到，而海底捞因为走得快，已经先踩到了坑而已。
从这一点说，杜中兵还是很清醒的，即使面对资本的追捧，他也始终强调资本不能干扰自己的节奏，毕竟没有人比他更知道巴奴的长板与短板。
不过，对于自己秉持的产品主义这一套理念，没有人可以挑战他，只有他挑战别人的份。
在一次行业会议中，杜中兵的一些理念让在座者不太舒服，有食品专家逼问，杜总你承不承认，没有食品添加剂，就没有中国食品工业的未来？
杜中兵的回答是：“我承认，但是我是做餐饮的。如果食品行业能够解决中国人的吃饭问题，那就不需要餐饮行业了。”
