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文科技向令说（xiangling0815），作者曾响铃
“我们目前是在整个中国全渠道最大的超市平台，很多人疫情期间都在家里进行饮食，这种无论是线上还是线下对于我们来说都是特别大的增长，我想我们会从中获益。这种增长应该说主要是来自于我们自营的品类。”
疫情之后，在 2020 年第一季度的特殊财报季，京东交出了一份“超出预期”的成绩单：京东集团净收入为 1462 亿元人民币，同比增长 20.7%。这个增长，主要来源于自营业务的贡献，在随后的电话会议上，京东方面也作了如上的解释。
正如京东所言，一直是“压舱石”的自营业务让京东成为了全国“最大的超市”，但也正因为如此，自营起家带有“超市”基因的京东，尽管一直想做平台，似乎已经逃不开“超市”的命运了。
自营 +POP 两手抓，只是一场“伪战略”
京东从没掩饰过想成为综合电商平台的想法。
在电商发展最猛烈的那几年，京东从最初的 3c 业务不断扩充品类，相继覆盖了大家电、图书、日用品、服装等领域。以至于从交易数据来看，其 POP 开放平台部分的交易规模在 2016 年就已经赶上了自营部分。
但在 2017 年之后，京东的 POP 交易规模的成长性却开始受到限制，直至今日，京东的 POP 开放平台 GMV 占比也控制在 50% 以下。
可是，对于相当“线上地产”的电商平台来说，商家的佣金、广告，是一种转换效率更为直接、有效的方式，而既然想做开放平台，又放不开第三方业务，京东为什么会有这种“别扭”的做法？
无他，对于京东来说，自营业务的大盘地位不容动摇。
一方面，京东的自营业务与物流深度地捆绑在了一起，而对于重资产、高投入的物流来说，只有保证自营业务的基本盘，才能摊平物流的刚性支出。
截至 2020 年 3 月 31 日，京东物流运营超过 730 个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，京东物流仓储总面积约 1700 万平方米。虽然在疫情肆虐的 Q1，当全国范围内电商及快递业务大规模停摆时，京东自营物流的优势凸显，但反映在财报里的数据就是，京东 2020 年第一季度履约成本为 104 亿元，较上年同期的 81 亿元增长 29%，也是近三年来最高。
另一方面，京东在无法做自营的其他领域，尤其是服饰美妆这样的核心大品类上，在上有天猫淘宝，下有拼多多的市场格局下，无法获得根本性突破。早在 2017 年，天猫在服饰市场的占有率就已经达到 80.7%，尽管京东一直试图反攻，但仍没有起色。
哪怕京东想扩容 POP，也是无能为力。并且，在没有市场占有率的情况下，就算有商家愿意合作，最终的结果往往会是一败涂地。
在 2019 年度京东零售表彰大会上，京东零售 CEO 徐雷曾表示：“POP 和自营同等重要，两者互为补充、相互促进，在平台生态上要实现 POP 和自营的健康发展。”
但基于京东“分割自营的大盘不能做，攻占核心领域扩容 POP 做不到”的现状，京东 POP 和自营互为补充、相互促进的平台生态战略，或将沦为一场伪战略。
“放不开，也看不见未来”的 POP
那京东为什么不全品类覆盖做自营呢？
如果可以的话，估计京东也很想。只是，在消费者多样化的购物需求下，自营模式存在的瓶颈是很难快速覆盖更多的品类与 SKU，尤其是非标准化的产品。因此，京东不能没有 POP。
然而，京东现在的 POP 模式，又是很尴尬的存在，存在较大的不确定性。这表现在两个方面。
第一，POP 商家品控、售后等问题，是京东的“陈年弊病”。
在搜索引擎上输入京东第三方，得到的是这样的界面。一个个买家在贴吧里泪声俱下地控诉者京东第三方卖家的产品质量与售后等问题。
这样的事并不是少数。
此前，在知乎上，就有一个京东前员工吐槽，自己在某第三方旗舰店买了一个电磁炉，收到货后发现不能使用，联系客服却是一副“你有本事就去投诉啊，我无所谓”的态度，而申请平台介入时，在提供了相关视频证据后，依然给出让其去维修点鉴定，确认真的有故障再进行下一步操作。
收到质量有问题的产品就已经够让用户糟心了，还要费时费力去证明产品的问题，加上客服趾高气昂的态度，谁能忍得了呢？
而就是这些第三方商家的品控与售后问题，让京东第三方的口碑在消费者心中基本上与“不能买”划上了等号。
第二，在 POP 和自营上流窜的假货，是随时会爆的雷。
京东自营能够做起来的很大原因在于，对于多数用户来说，在京东购买自营商品不用担心假货问题，并愿意为了这点付出更高一点的成本。
但用户依然困惑于在 POP 和自营上互相流窜的假货问题。
此前，在社交平台有网友反应自己在京东苹果自营旗舰店里买的手机，用了两年多却发现屏幕不是原装的。
自媒体“AI 科技新社”在《京东售假被处罚，网购不应是假货的逞凶之地，再买到假货怎么办？》一文中，就提到：在 2018 年消费者权益日，刘强东才喊了打假口号，次日一个网友在第三方旗舰店购买的U型枕被确认是假货，但京东却说是另外一个品牌的正品。这件事还遭到了王思聪的吐槽：“比如，我在京东 8000 块买了一部 iPhoneX，收到货结果显示的是 iPhongX，在我们定义中一定是买到了假货，而京东却告诉你‘我们经过认真的核实发现，你购买的 iPhongX 并非假货，而是例外一个正品品牌，是卖家发错货导致的，非常抱歉’。可能是知识缺乏限制了我对假货的想象力，这次谢谢你京东，是你让我重新学会了假货的定义。”
这些伤害用户的假货事件，或许在一定程度上让很多消费者在京东面前止步。2020 年 Q1，京东增加了 2500 万活跃用户数，但是归属于普通股股东的净利润为 11 亿元，和去年同期的 73 亿相比，差了足足 62 亿，同比下跌接近 85%。也就意味着，产品问题暴雷，或让京东又回到了“用烧钱换取用户增长”的原始阶段。
对于京东来说，既需要 POP 来覆盖更多的品类与 SKU，但又无法有效监管品控与售后问题，甚至还有假货流窜事件的发生，这种放不开 POP 又看不见未来的状态，就会让京东左右为难。
摆不脱的“超市”命运
《失控》一书中提到过两种模式，一种是钟表模型，即头牌（自营）模型，指所有的头牌必须像瑞士的百达翡丽一样，生产的手表品质特别好，可以卖很贵的价格；另一种是离散模型，即蜂群（POP）模型，蜂群中的每一只蜜蜂都有生产能力。任何最复杂的事情往往都是这两个模型的集合，单纯的任何一个模型都不能产生规模特别大或者特别美好的东西。
纵观现阶段互联网的成功平台模式，无论是哪个行业，我们看到的亚马逊、天猫、甚至携程等等，基本上都是头牌模型+蜂群模型的有机结合。
对于京东来说，既需要 POP 做补充，又无法降低自营的基本盘，从而需要一直限制 POP 的发展，哪怕京东第三方平台 GMV 已经达到万亿规模，净服务营收都达到了 161 亿元。
并且，这种拧巴的发展态度，让京东 POP 一直活在天猫的阴影之下，如果没有抢占市场份额的能力，POP 占比一半的战略又如何实现？
况且，POP 的各种弊病不仅会是自营业务的拖累，如果自营业务受到影响，船大难掉头的京东物流，该找谁分担成本？
在这种状态下，还面临着翻不过的阿里这座大山，与攻势凶猛的拼多多，京东的最终结局也许只是徒有平台之名的“超市”。
【钛媒体作者介绍：曾响铃，钛媒体、品途、人人都是产品经理等多家创投、科技网站年度十大作者】