文/燃财经工作室
来源：燃财经（ID：rancaijing）
曾叱咤北京一时的全时便利店再度陷入关店风波。
5 月 11 日，全时便利店公众号发布通知称，全时便利店北京门店将于 2020 年 5 月 20 日结束运营。尽管这份通知被迅速删除，但已经引起了公众的关注。就在不久前，全时便利店天津门店也有关店传闻。
全时便利店的门店一度开到 800 家，超过7-Eleven，可谓是北京便利店龙头。没想到，在 2018 年，其母公司复华控股旗下 P2P 业务暴雷，全时便利店受牵连关店收缩。在几番波折后，山海蓝图和罗森分别接管了其大部分门店，这才免于灭顶之灾。
好景不长，山海蓝图入主全时便利店仅一年多，门店再次迎来溃退。究其原因，重资产、重运营的便利店，对供应链、资本的依赖极大，国内便利店行业一味模仿日系便利店，忽视本地化，且主打写字楼商圈的便利店市场空间有限。在疫情“黑天鹅”下，便利店面临的危机被急剧放大。
全时一路走来坎坷不断，本想在山海蓝图接盘之后，调整运营战略和人员架构，在原有的门店规模基础上，向着“五年万店、年内千店”的计划迈进。可惜这一计划即将再一次落空。
有投资人认为，一家便利店的运营，考验的是便利店的综合、信息化的管理能力，与7-Eleven 这类老牌便利店相比，一些新生的中国便利店/商超品牌，还有很多需要进化的地方。
多家全时便利店打折甩卖
被山海蓝图接手才没多久，全时再次迎来生死大考。
5 月 11 日，北京全时便利店官方微信公众号发布停业通知，称因公司经营战略调整，全时便利店北京区域所有门店将于 5 月 20 日 24 时结束经营。发布后，这一消息被快速删除。
这篇文章称，全时便利店北京区域所有门店将于 2020 年 5 月 20 日 24 点 0 分经营进行调整，在此之前门店正常停业，全场商品进行 6 折销售（不含香烟、卡购产品）。而对于全时便利店的储值卡、会员卡内仍有余额的消费者，需要在 5 月 21 日之前到直营店消费或办理退款。
5 月 11 日中午，全时相关负责人回应媒体称“不是资金链断裂，而是因为疫情影响严重，我们进行战略调整，便利店这块业务先收缩，停业之后会有其他合作。”对于供应商货款和员工工资应如何处理，全时方面回应称“山海蓝图的货款和员工工资肯定都会结清”。
值得注意的是，燃财经在美团搜索北京和天津地区的全时便利店时，多家门店处于“休息”和“停止营业”的状态。
美团上北京和天津地区多家全时便利店歇业
一位家住北京潘家园的居民告诉燃财经，今年 4 月，其住处附近的一家全时便利店关门了。关门前，除了酸奶等冰柜产品没打折，剩下几乎都按照 3 折或者 5 折的价格甩卖。店里一位员工告诉她，自己才刚入职一星期，门店就要关闭了。
另一位成都的7-Eleven 员工对燃财经表示，去年 10 月份左右，开在7-Eleven 旁边的全时突然开始清空店里的物资，并贴出了门面转让的告示。据这名员工转述，全时的员工称，公司的现金流出了一些问题，亏损严重，必须要关店。同一时期，成都关了一批全时便利店，店里的东西都是 5 折、6 折卖掉。
昨日下午，燃财经走访北京多家全时门店看到，永安里、国贸商圈的门店仍在运营，店内尚未出现清仓甩货现象。但一位加盟店店主告诉燃财经，全时至今还欠着他的一部分货款没有结清。
另外，一家在建外 SOHO 的全时便利店，早在去年 6 月就已关店易主，但其在大众点评的信息还没有注销。店面原地址已经改成了一家私房牛肉面馆，该店面目前也已人去楼空。
原本的全时店已经变为私房牛肉面店
昨日晚间，已经有不少用户在微博称，全时便利店开始打折甩卖，并贴出了排队结账的图片。
全时便利店打折引起疯抢
易主+疫情，危机之下难续命
全时便利店一度是北京便利店市场的霸主。
成立于 2011 年的全时便利店，在 2015 年门店数量就达到了 150 家，并扬言要实现“五年万店、年内千店”的目标。后来全时在 2017 年又推出了“百城百万”计划，即耗资百亿元，5 年进驻 100 城。巅峰时期，全时曾拥有 800 多家门店。
全时的第一次灭顶之灾来自母公司复华控股的拖累。资料显示，复华控股成立于 2013 年，业务涵盖地产、金融、投资等领域，公司主要有包括全时便利店的实业资本，还有包括复华投资、复华文旅在内的金融资本。据悉，复华控股旗下的二百多家公司有多家私募基金，还有网贷平台，利用“高杠杆”和“短融长投”的方式来为实体商业和地产“输血”。
2018 年 11 月，复华旗下 P2P 平台海象理财爆雷，资金链断裂，直接将危机传导到了全时便利店。紧接着，全时便利店在北京关店约 90 家，截至 2019 年 2 月 13 日，全时在北京的店剩余 320 家左右，行业也盛传全时便利店要“凉凉”了。
物美、苏宁、雀巢等试图接收全时的公司不在少数，最终，全时分拆为两部分。北京、天津、廊坊、成都 4 个城市的 500 家门店归于新股东山海蓝图，位于华东、重庆地区的 90 余家则由老对手罗森便利店接手。
天眼查显示，山海蓝图成立于 2018 年 12 月，主营业务为进口葡萄酒，蔡学彦持股 50%。值得注意的是，蔡学彦也是厦门银鹭集团的创始股东。
此后全时便利店开始重新扬帆起航，一度还三店同开。山海蓝图负责人也曾表示，在原有的门店规模基础上，全时会继续新开优质门店，尝试着向其他区域拓展。2020 年 4 月，全时还上线了小程序，还表示要建立新的会员体系，并探索纯线上店铺。
本以为找到新的金主可以续命，不料遇上了疫情，全时便利店再次再传出关店的消息。
究其原因，一名业内人士认为，母公司曾经的变动是一方面，更重要的是，从便利店行业本身来说，房租成本、采购成本、人工成本高，毛利率约 20%-30%，净利率却难超5%。据《2018 中国便利店发展报告》显示，2017 年便利店行业运营成本快速上升，其中房租成本上升 18%，水电成本上升 6.9%，人工成本上升 12%。
而全时又是走的重资产模式，公司总裁张云根曾经表示，全时目标是做中国目前唯一的超重资产模式运营的内资便利店。超重资产运营指的就是单店投资规模超过 150 万元。有报道显示，全时第一代门店成本在 100 万元，而 2 代门店则达到了 200 万元左右。
但这样的高成本、重资产，也为全时便利店屡屡出现资金问题埋下了伏笔。
星瀚资本创始合伙人杨歌对燃财经称，全时由于股东业务的性质，选择了一个相对重资产的方式进行运营，这和麦当劳最开始的运营思路类似，麦当劳其实就是用地产加租金的方式来代替整个公司轻资产运营的模式。
每一家店的运营方法都有自己的优势，关键就是要找到平衡点。如果更加看重的是商业地产里的门店，以及门店长期的租约，就可以选择重资产模式。
便利商超行业还能被拯救吗？
曾经的便利店霸主如今陷入关店风波，其代表的国内便利商超行业，也已经很多年没有发生过变化了。
目前国内市场上的便利商超主要有三类，以7-Eleven、全家、罗森为代表的日资便利店为第一梯队，拥有成熟完善的供应链和管理体系；第二梯队是新佳宜、全时、友客、唐久便利等本土便利店，熟悉本土特色；以苏宁小店、便利蜂等为代表的创业型新零售便利店，在资本和智能技术的加持下快速打开局面，在市场上占有一席之地；另外还有一些区域性品牌，如武汉的 today、西安的每一天、内蒙古的安达、湖南的兴盛等。
这些外资品牌盘踞一线城市，在二三线城市以下渗透率不高。从业者张倩分析，日系便利店进入中国后并没有很好地本土化，甚至有些水土不服，人员结构老化，多年来发展逐渐停滞。
她举例，日系便利店的饭团、三明治、寿司、沙拉、意大利面等，基本把日本家庭的一日三餐配齐，价格也比餐厅便宜，符合日本的消费习惯，但中国人喜欢热食。目前的便利店基本上在写字楼遍地开花，到社区就会水土不服，也说明其代表的消费习惯跟中国人的居家需求相距较远。
在价格方面，国内便利店的价格和客单价一直提不上去，张倩观察到，即使是在去年肉类大幅涨价的时候，便利店仍然不敢轻易上调售价。而且便利店一直解决的是早餐和中餐，但事实上，消费者愿意花在这两餐上的价格非常有限，客单价较高的家庭型晚餐一直占据着较低的份额。
就毛利来看，便利店的货品首先得齐全，这其中，基础餐食的毛利非常低，最低甚至不到1%，如果摆得太多，便利店的客单价就上不去；洗护用品等中腰部商品属于快销日用品，毛利在5%-10%；长尾的网红商品要帮助一些品牌带货，这类商品的毛利通常能到 30%-50%。
“如何平衡带货商品、中腰部和长尾商品，是一门学问，需要从品类、毛利、消费频次和保质期的调整上均衡，考验的是便利店综合化、信息化的管理能力，这才是便利店竞争力的核心。”杨歌告诉燃财经，
他称，便利商超表面上看上去都差不多，但是在供应效率、成本控制、商品流转的有效性上其实大相径庭。一般来讲，一家便利店的面积从 50 平米到 300 平米不等，SKU 从 1000 到 5000 种，不同 SKU 的供应商不同、保质期不同、价格毛利和流转的时间段也不同，这些不同导致了便利店的商业化管理和供应链商品管理，都有一定难度。
而7-Eleven 等便利店品牌经过多年的商业和市场化打磨，有很好的根底。它和供应链的关系非常硬，在 SKU 的整理，不同商品的品牌关联度，还有包括带货商品和长尾商品的平衡协调上，都非常有经验。
张倩则认为目前国内市面上关于便利店的定义是日系便利店给的，中国的很多创业企业致力于模仿本就水土不服的日系便利店，结果可想而知。“中国应该跑出属于自己的便利店。”张倩提到。
前京东新通路战略负责人孟奇称，传统的便利店本来盈利就很困难（房租、人工、快消品毛利薄），北方的便利店体系由于受季节和营业时间的影响，更是难上加难，所以在北方很少有做得好或者成功的便利店体系。
“便利店行业的变革或许会优先出现在便利蜂这样的便利店里，还有一些在疫情期间主动探索转型的企业，比如易捷变身为生鲜店等。”孟奇认为，传统的便利店在供应链和门店管理上已经近趋成熟，现在需要的是叠加一些新的服务来给用户创造新的价值，比如外卖、广告业务等。现在看来，有互联网背景的企业机会更大一些。
题图来源于视觉中国。应采访对象要求，文中张倩为化名。