就在昨晚，雷军做了小米十周年的公开演讲。在演讲中，雷军对小米10年的发展做了一次大梳理，既有成绩，也有反思，还有小米历史上一些非常关键的发展节点。
其实上个月小米的朋友给我寄了一本书——小米的官方传记《一往无前》，这本书对小米10年的创业历程做了一次非常坦诚、深入的“复盘”。 它的内容比雷军的演讲更丰富，也更残酷，堪称是“小米爬坑记”。书里面没有太多所谓的“亮剑”情绪，或者事后总结的逻辑，更多是对细节的白描式记录，甚至对我这样 10 年来和小米、和雷军交流还算多的人来说，也补上了不少“盲区”。
创业真的太难了。小米这样 10 年做到世界 500 强，平时外人看到的更多是水面上的“顺势而为”，但从书中看到的全是水面下的“双脚紧倒”。挺难得这本诞生在小米十周年的书，说出了一些“创业真相”。
看完书后我随手记录下了几个印象深刻的点，配合雷军今天的演讲，你或许更能理解关于创业的“残酷真相”。
小米官方传记——《一往无前》
“无知无畏”相对论不久前，在极客公园和 B 站联合主办的 Rebuild 2020 的活动上，我还问雷军，“如果站在今天，你作为投资人，会不会投资十年前的自己？”
当时雷军斩钉截铁地说“不会”。
雷军在Rebuild 2020 活动上接受采访
看完这本书，你就会理解雷军为什么如此坚决地不投当年的自己，因为当年雷军进入硬件领域恐怕真的就是无知无畏。
首先就是当时确实不了解硬件领域的复杂度。虽然创业初期雷军网罗了一帮“大牛”，但这些人的经验都是在软件领域，对于硬件，有热情，但不了解，就算后面找到了懂硬件的人，实际做的时候还是遇到了一堆问题。
硬件和软件不同，一个 toC 硬件，一上来其实首先的任务要“to B”，特别是像手机这种复杂产品，是一上来就要面对一个涉及几百家供应商的系统工程，你只有把这个系统整体打通了，才能真正面对 C 端。
当时小米窘迫到什么程度？一个只有几厘钱的螺丝钉，厂商都不愿意和小米合作。因为小米诞生的年代，“山寨手机”太多了，这些“山寨手机”动辄订几十万的货，销售情况却根本没办法保证，供应商常常血本无归，受此影响，供应商对新品牌非常抵触。
当时的小米手机的结构负责人颜克胜，在手机行业浸泡多年，和很多头部的手机供应商都有合作，当他拿着电路板找到老熟人的时候，却被直白地告知，“咱们吃饭聊天都没有问题，但是生意就不要谈了，你们这个公司行吗？别到最后贷款都收不回来。”
没有办法，雷军只能亲自到供应链一线和供应商洽谈。但是在软件领域大名鼎鼎的雷军，到了供应商世界里，谁也不认识，不得不一遍遍以“大家好，我叫雷军”作为开场白介绍自己。已经在软件和互联网圈子成名多年的雷军，那时候估计也是挺尴尬的，他已经很久没有这样需要一遍一遍地做自我介绍了。
即便是搞定了供应商，但供应链管理又是一个巨大的挑战。小米 1 发布的时候现场群情激昂，雷军和团队也激动得不得了。但到发货的时候，原计划每天出货 2000 部，却连 500 部都做不出来。
各种供应链管理问题层出不穷：电池质量不过关、尺寸不统一；3D 软板天线偶尔上浮；甚至认证好的模具被供应商临时更改，组装不起来……当时 5 个结构工程师，除了颜克胜留在办公室和各个供应商催货之外，剩下的都在工厂驻场办公，《一往无前》这本书里甚至讲了个细节，当时负责盯天线的工程师，发现没有什么好的办法能解决天线上浮问题之后，竟然蹲在车间的角落绝望地大哭。
“行外人”突然跑进硬件领域创业是非常痛苦的，这真不是看到趋势、有名有钱就能解决的，这里面要面对无数“细节中的魔鬼”。看完这些细节反正我是“毛骨悚然”的，不管自己对于硬件有多少喜爱，这辈子估计不敢碰硬件创业这种事情了。
有道是“知识越多越保守”，所以反过来看，雷军和小米早期团队这种“无知无畏”，也真的是个“小米奇迹”的必需品。
雷军看到了移动互联网的大势，但那一瞬间没看到路上的细节，也没按照传统套路来做。所以坑没少踩，但也走出了一条不一样的路。
比如小米早期在“参与感”这件事上真正激发了用户的力量，在销售方式上充分运用了互联网的力量，在产品思路上充分做到了聚焦突破……这些传统手机业套路外的先进思想，其实恰恰是平衡了小米在硬件规律上的“无知”，再加上“无畏”的见坑填坑的坚持，这条不一样的路才能走出来。
创业就是面对不确定，就是解决问题。如果你是面对一个熟悉、确定、成体系的领域，并且熟练掌握一切“套路”，那它最后很大可能还是切出一块不大不小的生意。因为你已经把失败概率降低到了成功本身都没有意义。
真正的创业者可能真的需要有点“无知无畏”吧，很多人失败可能是因为它，但真正有意义的成功恐怕都不能少了它。
在“小米十周年”公开演讲中，雷军提到创业初期的感悟
小米这十年，大家印象最深的大多是雷军当年的“7 字诀”、“风口上的猪”等经典语录。这些高度概括的认知，影响了很多人。
但想到和做到之间，还距离差很远的，这个距离最后都需要用“学习”来渡。
在小米成立早期，几乎每个人都有被迫跨界学习的经历，如果说大公司讲专业分工，创业团队就是逼着每个人以天为单位去学习，然后立即就要学以致用。
比如技术出身的林斌，却“被迫”学习起了法务知识。当时小米“磕”下来跟高通的合作，但是随后就收到了高通发来的厚厚的合同，把所有人看傻眼了，里面全是艰深晦涩的英文商务法律条款。林斌也是个在美国留学、在海外大公司工作多年的人，看到这个合同的时候也如同看天书。
但是因为没有专门的国际业务法务人员，所有人的目光自然就都到了林斌身上。林斌只能自己亲自上，那一个月的时间，他几乎每天都随身带着一本英文法律词典，即便是在团队的讨论会上，他也变成了个“摆设”，很少听会议内容，而是扑在合同上写写画画。
有很多次，林斌都觉得非常绝望，因为就算借助词典，他也难以理解字里行间的真正深意。研究了一个多月，林斌才揣摩出一些条款的深层含义。
这种“缺钱自己干、不会先学习”的事情在小米一直是个风格。比如 2015 年的时候，雷军决定开拓线下渠道，成立小米之家，当时被抓来负责这事儿的是现在小米手机部政委张剑慧。
张剑慧进入小米后，一直负责小米网售后服务，从来没有线下运营的经验。接到这个活儿，还在孕期中的张剑慧立马进入“学习状态”。
为了尽快掌握线下销售的规则，全国 42 家苹果体验店，张剑慧几乎走了一遍。那段时间你会发现有个孕妇在苹果三里屯店外，一坐就是一天。她会数每个时段的客流量，然后记录下来；会留意这个店面是中午顾客多，还是晚上顾客多，是男士多还是女士多；会看看消费者出门之后是先向左转，还是先向右转，以此看看苹果的顾客动线设计。了解了这些之后，再回去想小米该怎么设计才好。
除此之外，从家具供应商、展陈到灯光系统、灯箱的摆放位置，张剑慧都要迅速学习，并做出小米的特色。最终小米之家的坪效在全球零售企业中，名列前茅，与苹果、蒂凡尼都位列第一阵营。
不过有的时候，这种学习甚至要付出昂贵的代价，这一点，在小米的国际化进程中尤其明显。
过去对于国际市场，雷军只是委派其他高管和负责国际市场拓展的雨果·巴拉共同负责，雨果·巴拉虽然有丰富的互联网产品经验，沟通和市场营销能力也很突出，但是没有任何操盘硬件生意的实战经验。这套管理方法，终于让小米在印度市场遭遇了 10 亿库存危机。
据经历过这件事的小米员工回忆，听到这个消息的时候，雷军当时的面部表情直接从舒缓逐渐凝重，最后变成了少见的愤怒，这“表情杀”让会议室所有的人都陷入了沉默。
最后雷军想明白了海外市场的用人逻辑，派出了有丰富海外市场销售经验的宋涛在全球市场上消化这批库存，同时在这个过程中也搭建出了小米自己真正有效的全球市场销售团队。
小米看起来风生水起的海外市场，其实背后没少交学费。但收获最大的就是明确了对于海外市场的建设，过去那种在地图上画圈指挥作战的方法是行不通的，雷军最终挖来了他理想中最合适的国际市场高管——原高通全球副总裁兼大中华区总裁王翔，开启了真正的全球化之路。
小米曾经有个十周年的发展图表，我印象最深的就是其中 2015-2016 年那个极其明显的平台期。
在“小米十周年”公开演讲中，雷军提到2015年-2016年的平台期
在这之前和之后小米都是高速增长势如破竹，这让那两年的岁月看起来就觉得极其“不和谐”。
这两年，小米手机的销量明显下滑，批评、看衰小米成为科技舆论圈的风潮；重拳推出的小米 Note 不仅没有获得预期中的市场反应，反而出现发热问题，引发米粉的失望情绪；小米 5 旗舰手机遭遇延期，后面又产能不足；当时的供应链负责人得罪了三星公司，致使三星决定不再给小米供应屏幕……
这一切，让当时的小米陷入内外交困的局面。
雷军在这两年过得也异常艰难：在 2015 年的发布会上，雷军提到这一年的经历几度哽咽；供应链团队得罪三星之后，雷军几次飞到韩国三星总部道歉；而舆论的围攻，让雷军第一次有了痛彻心扉的感觉。
当所有的问题堆到雷军面前的时候，雷军意识到，这场危机背后的愿意不在“外”，而在“内”——手机团队的能力和小米的体量已经不相符了，要想解决这些问题，必须进行大刀阔斧的改革和人事调整。
但这个决策非常难，一旦处理不好，可能会引起团队军心大乱，而且从我们这种旁观者的视角恐怕都能感受到，对于自己用的人、做的决定的一系列否定，每一个恐怕都是要先说服自己内心的。
在做这些决定之前，雷军一个人闭关思考了三天三夜，最终决定必须“动刀”。
2016 年 5 月 15 日，小米度过了历史上最漫长的一天，所有人都被召回公司“等消息”。直到晚上 11 点，这一消息才被公布——原硬件团队负责人将担任小米首席科学家，不再负责手机部的管理工作，雷军亲自接管手机部。
我曾问过雷军“大家都说你是劳模，你怎么看？”雷军当即苦笑着说“谁愿意做劳模啊，那都是逼出来的，有时候面对一些需要你解决的问题，你不干谁干呢？”雷军在那几年能扛过平台期，靠的就是坦诚面对问题，把自己又扔回了创业最初期的状态。
雷军那些年开启了一场大规模的组织结构调整，比如对标市场上最优秀的公司，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块；与此同时，内部提拔干部的工作也提上了议事日程，当时雷军对这些新提拔的干部亲自培训，从怎么着装、怎么讲话、怎么做出一份表达有力的 PPT 开始，每月一次的干部研讨会后，雷军还要请大家吃个饭、喝个酒、放松一下心情。
雷军后来回忆，这甚至超越创业初期，算是他创立小米之后最辛苦的一段日子，当时至少有 50 个人直接向他汇报，一天至少开 15 个会，凌晨 2 点下班也成为常态。
在业务上，雷军邀请紫米科技的创始人张峰负责供应链，同时积极开拓线下市场，刘徳带领的生态链系统也在稳步前进，随着红米 Note3 在印度的发布，小米在海外市场也慢慢找回了感觉。经过一年多的调整、改革，小米的势能逐渐回归。
所以回过头来再看这段经历，对自己坦诚一点可能才是解决问题的关键。创业者可能很多时候要和自己作战——思维的惯性，历史的荣耀，内心的疲惫，这些东西只有靠坦诚面对问题来抵抗。坦诚一点，就会命硬一点，这或许是创业的又一个真相吧。
其实看完《一往无前》这本书，我觉得并不会让你觉得小米是个“天仙”般的存在，会觉得更像个一群“凡人”的奋斗和爬坑记录。有的时候成功的光辉会掩盖一个企业“披荆斩棘”留下的一身伤疤，但我觉得在真实的世界里，那些伤疤可能才是探索者最大的荣耀。
这本书看起来不是小米 10 年，要立个传，很像是因为小米 10 年，所以想“开个源”。其实每一代的企业，它的成长都是基于前面的企业的经验，再超越这些经验创造新的历史。我想小米的这次“开源”，是自己十年创业后，留给中国科技商业领域很好的财富。
当然，当小米这家企业站在面对上个十年和下个十年交界的历史时刻，也确实没有辜负这个名字——《一往无前》。
