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文｜师天浩
许多传统领域正经历着“野蛮人”的搅局，它们以各路资本为靠山，以线上线下融合的新模式为抓手，“梦想”着通过对传统行业的革命，实现自己在商业世界里的价值。
争议不断的瑞幸，目前市值接近百亿美金，成为这些“野蛮人”中第一个上岸者。OYO 作为酒店“新物种”，在中国市场高速扩张的同时，却麻烦不断。从商业模式、发展轨迹和经营策略，两者很像，就结果来看，OYO 在酒店行业并未展现瑞幸在新零售赛道里的统治力。
2 月中旬，印度连锁酒店初创公司 OYO 公布了 2019 年业绩报告，截至 2019 年 3 月 31 日的财年，OYO 全球营收为 9.51 亿美元，较 2018 财年的 2.11 亿美元同期相比增长了 4.5 倍。营业收入大幅提升的同时，OYO 亏损规模也在扩大。OYO 在 2019 年的综合亏损高达 3.35 亿美元，相比 2018 财年的 5200 万美元，整体增长了 6 倍以上。
闯进传统行业里的“野蛮人”们，发展初期皆依赖资本的势头高增长，亏损对它们而言并不是什么大问题。
OYO 表现出的问题，从财报中直观的看，是烧钱效率不仅未提升反而在下降。而控价体系被酒店业主投诉、单方面修改合同、与 OTA 平台的利益冲突等问题，才是 OYO 未来真正的隐患所在。
同样是烧钱，OYO 为何没能重走瑞幸的“成功”呢？
OYO 的问题不止亏损
作为一家诞生于印度的“独角兽”，印度市场数据尚算好看。
根据财报显示，印度市场中 OYO 在 2019 财年实现了 6.04 亿美元的收入，贡献率高达 63.5%。较 2018 财年增长了 2.9 倍，亏损金额虽然达到 8300 万美元，可亏损额占营业收入的比例，却从 18 财年的 24% 降至 14%。
中国是 OYO 的第二大市场，OYO 亏损扩大，和在中国市场的大踏步发展有关。2017 年 11 月，OYO 进入中国。根据 OYO 的财报数据显示，2019 年的 9.51 亿总收入中，中国市场收入 3.07 亿美元，对总收入的占比达到了 32%。从年度亏损来看，中国市场亏损占收入的比率为 64%。
值得骄傲的是，OYO 在中国的发展速度非常迅猛，在国内连锁酒店豪强林立的情况下，竟然在短短的两年时间撕开了一个口子。
进入中国以后，OYO 在 2018 年 8 月获得由软银远景领投的 10 亿美元融资，据 OYO 官方透露其中 6 亿美元将专注中国市场。12 月 Grab 又追加 1 亿美元投资。今年 2 月，滴滴也投入 1 亿美元。不完全统计，截至 2019 年 4 月，OYO 融资总额超过 17 亿美元。
就在去年 5 月，OYO 酒店 CFO 李维对外宣布了 OYO 已经超过了华住和如家，成为中国第二大酒店集团。来到中国市场后，OYO 避开竞争相对饱和的一二线城市，主要发力二三线及以下城市市场，合作酒店数量超过 1 万家，拥有超过 50 万个房间。
这一速度确实让人惊艳，要知道华住和如家发展了将近 20 年，才有了现在的体量。据 OYO 创始人兼 CEO 李泰熙（Ritesh Agarwal）在接受采访时透露，2020 年 1 月份，OYO 在中国市场新引入 8500 套客房。从酒店已有数量和扩张速度上来看，OYO 确实已有和华住、如家等老牌酒店巨头叫板的资本。
似乎，OYO 也走通了高举高打的模式，将成为酒店行业里的下一个“瑞幸”。果真如此的话，这钱“烧”的也很值。
可 OYO 面临的问题不仅仅是亏损，在中国市场表现出来的三个短板，或将破灭其在大肆烧钱之后的上岸可能性。
第一个短板，过度聚焦下沉市场；下沉市场很重要，任何一个新物种在一二线城市实现了快速增长后，都会将下沉市场作为第二曲线。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄准的正是二三四线的下沉市场。OYO 与瑞幸的区别在于，其进入中国后就以下沉市场为主，并没有过度关注一二线的市场。
百度地图输入“OYO”截屏
天浩使用百度地图 App，在搜索框里输入 OYO，显示的结果也能看出这一特点。选择二三线及以下城市切入，主要因为国内一二线城市经济连锁型酒店的品牌化和连锁化格局相对成熟，以单体酒店为主的庞大下沉市场，更容易渗透和发展。商业潜力而言，下沉市场单个用户的价值显然逊色于大城市用户不少。去年，OYO 甚至成立了 EGM（新兴增长市场）部门，主攻县级市和县城拓展。
瑞幸咖啡疯狂烧钱，仍有资本买账，就和其主攻一二线白领用户有很大关系。虽然，同样是烧钱换市场，OYO 围绕二三线及以下城市打造的生态圈潜力，显然远不如前者。
第二个短板，连锁酒店的服务链条过长；过去两年，围绕瑞幸的争议很多，可是关于服务品质的讨论并不多，因为咖啡零售或外卖服务链条很短，企业很容易把控和统一服务质量。OYO 发力的连锁酒店服务链条很长，包括预定、接待、入住、客房、餐饮、娱乐，以及其他服务。链条越长，意味着服务品质越难把控。而且相比于瑞幸直营的模式，OYO 主要有三种经营模式（特许经营、租赁经营和自有资产运营）。其中，特许经营的客房占比最大，有近 30 万间。
OYO 最早执行 1.0 的“轻加盟”模式（酒店门头、室内装修的品牌化，标识化改造）。2019 年 4 月 15 日，OYO 决定开始在中国试点 2.0 模式——从“轻加盟”转变为“强控制”。
2. 0 模式中，OYO 要求酒店必须使用统一 PMS 系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由 OYO 总部算法调控，以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统，无法逃单。同时 OYO 给酒店提供保底收入，超出保底部分的收益双方分成。OYO 酒店近期又推出了“共赢宝”的项目，延用 2.0 模式的抽佣模式，每周结算，被称作是 OYO 的 3.0 模式。
OYO 的加盟模式虽然不断升级，依旧无法彻底解决连锁酒店服务链条太长的问题。运营能力面临的巨大考验，2019 年黄金周期间，一些游客在 OYO 上预定了入住酒店，到店后却被告知无法入住，理由是酒店和 OYO 合作已经结束，结果很多用户只能“露宿街头”。
黑猫投诉平台上，也有网友投诉 OYO 的酒店设施差，服务态度不好，这是连锁酒店的通病，OYO 对加盟的酒店控制力不足，也就无法像瑞幸一样严格控制各个店面的服务质量。
第三个短板，酒店复购率低；瑞幸每个店面通过外卖，服务半径能够触达周边一公里上下的商圈，咖啡饮料和后续开拓的茶饮、餐饮等消费复购率高，只要能够满足消费者的需要，单个人年贡献消费就很可观。酒店消费的特殊性决定了复购率低的问题，除了经常商旅的人士外，住酒店并不是一个很“日常”的需求。
据悉，铂涛集团和锦江集团会员合并后，整体活跃会员数量达到了 1.5 亿，能够保证旗下的酒店 15% 客源问题，更多的消费仍来自美团、携程等 OTA 平台和直接到店消费。
OYO 通过不收加盟费的方式，吸引单体酒店加入，并通过双方合作的约定，将下沉市场的那些常客、散客转化为 OYO App 的会员，看起来和瑞幸通过大量免费折扣，吸引新用户并留存到 App 或小程序的做法一样。可局限于酒店消费的不高的复购率，为 OYO 通过烧钱换用户，通过打造流量池，逐渐从掌握客源的角度实现对下游的加盟酒店控制的想法，带来极大的难度。
美团发展模式里就有高频带低频的说法，通过高频的外卖获得流量，然后向餐饮、酒店等业务“输血”。不可否认，OYO 也可以通过烧钱建立一个庞大的流量池，可投入产出比或许并不乐观。
可怕的是，美团、携程等 OTA 平台也未坐以待毙。根据报道，2018 年美团和携程等 OTA 平台曾经封杀 OYO 酒店，在它们的 App 里搜不到 OYO 的结果，虽然现在已恢复，可也表现出了 OTA 平台对 OYO 的防备。
对于这些要在传统商业领域，挑战老牌巨头的“野蛮人”来说，亏损是战略的一部分，无需过多忧虑，可如果钱烧出去换不来更高的价值，才是要命的地方。如果把瑞幸最为一个标尺，OYO 很难重走它的成功，至少在以上三个短板上，都是 OYO 前进途中难以逾越的几个障碍。
2020 年疫情的雪上加霜
2020 年开局，对于 OYO 而言无疑雪上加霜。新冠病毒疫情对服务业冲击巨大，酒旅行业在旺季春节瞬间停摆。据交通运输部预计 10 天假期全国交通发送旅客 1.9 亿人次，较上年春运下降近 73%，
原本被寄望创下 4.5 亿人次出游新高峰的鼠年春节，旅游和酒店餐饮等相关产业皆受到了严重的影响。
据财新报道，旅游行业各板块在疫情结束后的恢复耗时不同，其中入境游需要 1 年以上的恢复时间，出境游恢复时间在 3 个月到半年左右。
作为 OYO 第二大市场，中国酒旅业受到了新型冠状病毒疫情的严重影响，意味着包括 OYO 在内的连锁酒店品牌的预订量都会出现不同程度的下滑，具体影响程度或许要等到下一季度的财报公开后才能够看到。
2020 年 2 月初，OYO 创始人兼集团 CEO 李泰熙在博客上发表文章表示，公司正在采取多项措施应对疫情的挑战，包括限制赴华的差旅安排、监测员工的健康状态、为新签约的酒店业主减免费用。
和美团、携程一样，疫情发生后，OYO 酒店也第一时间面向消费者推出退改措施。
OYO 承诺（疫情发生时）至 2020 年 2 月 29 日入住的订单均可全额无损退款，并推出了免除佣金自负成本的强力支持政策，针对新签约及重签共赢宝的酒店业主，在重疫情区的酒店业主给予 60 天的佣金免除，其它地区的业主免除 30 天的佣金，OYO 自行承担零收入损失；并对品牌建设费用给予延迟，疫情之后适时再行收取。
这一举措，无疑将加重了 OYO 的亏损。
不仅如此，OYO 的模式引起了诸多加盟业主的不满，2020 年 1 月，部分维权业主向 OYO 中国公司抗议，众多业主通过互联网渠道爆料 OYO 的加盟合同中存在霸王条款，变相欺诈等。
据维权酒店业主称，为了自身盈利，OYO 单方面修改了合作协议，强制降低保底金额，并出台了众多罚款新政、收费项目，导致无法继续合作下去。而另一方面，酒店的流量、收入大多来自于线上 OTA 和 OYO 渠道，常客、散客都已被转化为 OYO App 的会员，商圈内也已出现其他 OYO 加盟酒店。不与 OYO 合作的话，酒店也无法继续运营。
OYO 为了尽快盈利，管理层采取了各种方法来降低成本，提高收益。在 2020 年 1 月，有外媒报道，OYO 已经收缩战线，从全球（包括印度等国家）200 多城市退出；同时，OYO 也不断的在全球推出裁员计划，以期降低人力成本，这将导致数千人被解雇。
OYO 已在印度裁员 15% 至 20%，在中国裁员约5%。在美国解雇了 360 名美国员工。不过，OYO 将为裁员员工补贴3-N 个月的工资，比去年国内许多互联网公司的表现相比要人性的多，不过，这笔不菲的费用也将成为一笔负担。
OYO 模式改革决定未来的生死
进入国内市场之后，OYO 并非一成不变，几次变革加盟模式，试图找到在中国最合适的玩法。
为了快速切入市场，OYO 采取了不收加盟费的模式，营收主要是，从加盟酒店的交易中抽取一定比例的佣金，而且为酒店免费提供外观、房间布草等方面的改装，也是吸引下沉市场单体酒店业主青睐的原因，据业内人士预估，为加盟的单个酒店提供的相关改装费就在万元左右。
相比之下，传统连锁酒店品牌的加盟条件就很苛刻。以如家酒店为例，加盟酒店需要满足几个条件。
首先，该酒店大堂面积要在 100 平米以上，房间面积基本在 20 平米以上，酒店整体的面积也要达到 4000 平米，房间数不能少于 100 间。除此之外，加盟费也在 25 万左右，押金 10 万，再加上酒店管理系统安装费等，基本投入大概需要 40 万。而且，还会抽取营业额百分之五作为管理费。
更低的门槛是 OYO 在国内快速增长的秘密，不过，自 OYO 将 1.0“轻加盟”模式升级为 2.0“强控制”模式，平台和酒店业主的矛盾就多了起来。
所谓的 2.0 模式，就是说在 1.0 的基础上，OYO 又要求酒店必须使用统一 PMS 系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由 OYO 总部算法调控，以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统，无法逃单。同时 OYO 给酒店提供保底收入，超出保底部分的收益双方分成。
在 2.0 模式之下，根据协议的规定，OYO 拥有对酒店定价的调整权力，这也让 OYO 拥有了瑞幸相似的“折扣权”，不过由于折扣过狠，未如期支付保底费，以及强势修改业主规则，正在引发出新的问题。
OYO 拿走了酒店的控价权后，在美团、携程等 OTA 平台上上线的价格都由 OYO 来决定，为了能够更好的获客，或出于其他原因，OYO 对有的酒店打出了超出常理的折扣。某业主吐槽“正常渠道销售房间是 118 元~198 元/间，和 OYO 签订协议后，经常 20 多元一间，严重扰乱市场和我们的经营。”
极低的房价，虽然带来了订单量的攀升，但水电费、人工费等成本也在攀升。
如果保底费能够稳定发放，酒店业主的反应也不会这么大，去年 OYO 在中国各地的办公室不断受到签约业主的围攻，部分业主透露，OYO 自签订 2.0 模式合同以来，未能如期支付的保底余款，这为他们的运营情况带来非常大的压力。
或许是因为不堪“补贴”的重负，OYO 未经与业主商议，修改了与业主们最初签订合同时的保底金额，并以邮件通知签约业主改签决定。OYO 要求业主在收到邮件的 24 小时内回复“不同意”，否则就被视为业主同意改签。
在 2.0 模式下，加盟 OYO 的酒店营收都将由平台带收，高折扣带来的高入住率，会带来水电费、人工费的高涨，OYO 未能及时结算保底费，将会给它们带来运营上的巨大困扰。而霸王式的修改保定金额（几乎都是往下调整），更加重了业主和平台的矛盾。
OYO 在印度主打中低端酒店市场，在中国也准备复制这一模式，要知道因为发展程度原因，中国中低端酒店市场对服务品质的要求，会高于印度市场。两个市场用户需求的不同，或是 OYO 在中国几次升级模式的一个关键原因。
此外，OYO 资金吃紧或许是私自更改合同保定金额的另一个原因，2019 年 10 月 OYO 宣布将开始一轮 15 亿美元的F轮融资计划，用于拓展美国市场，巩固欧洲业务，企业估值也将达到 100 亿美元。
据报道称，OYO 董事会已批准此次融资，其创始人 Ritesh Agarwal 将通过 RA Hospitality 将出资 7 亿美元，认购红杉资本和光速创投所持股份，剩余 8 亿由软银愿景基金和其他参投商投资，交易完成后，Agrawal 持有 OYO 股份将从 9.43% 增加至 18.03%。
这一轮融资将是印度市场上自 2017 年软银向 Flipkart 投资 25 亿美元以来，一次最大规模的独角兽企业融资。
不过，作为 OYO 的主要投资方，日本软银正经历着自己的“至暗时刻”，根据软银在本月发布的最新一季财报显示，2019 年三季度软银净利润比上年同比下降了 92.1%，2019 年第二季度，软银旗下的愿景基金首次出现亏损，亏损额就高达 9703 亿日元。虽然 2019 年第二季度利润情况略有好转，还是出现了 2551 亿日元的赤字。
OYO 与软银旗下另一桩失败的投资 Wework 类似，OYO 在短时间内也未透露出可以“自负盈亏”的迹象，也就是说还需要软银持续的进行注资，未来如果找不到新的“金主”，软银扶持力度也下滑的话，OYO 在中国市场的亏损缩窄将会变得更迫切。
2020 年早些时候，《纽约时报》就曾报道，OYO 出现无法履约以及拖欠应付款的情况，诸如此类的消息，将这家“吞金独角兽”推上了风口浪尖。
进入的赛道不同，OYO 和瑞幸之间仍有很大的区别，前者很难复制后者的成功路径，OYO 成不了印度的瑞幸，它必须找到自己的发展之路。
2020 年随着疫情的影响，外部的过度扩张以及内部裁员，内忧外患的 OYO 的 2020 年可以说将“如履薄冰”。