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文/罗波
来源： 混沌大学（ID：hundun-university）
链家是一家神奇的公司。
很多企业只有在走下坡路时，才会去思考怎样孵化新的业务，但链家并非如此，它在自己的高光时刻就选择退居二线，并全力推出了贝壳。
更神奇的是，正是这样的一进一退，成就了地产一哥的进化之路。很多人甚至说，如果没有链家、没有左晖，中国的房产中介行业可能会是另外一番模样。
它是怎么做到的呢？背后又有哪些秘密？
链家是如何崛起的
链家的交易规模、市场覆盖、经纪人数量，在行业内都是遥遥领先的。
而如此巨大的成就主要源于两个方面：外部环境和链家本身。
这是一张中国房地产市场情况图。图片清晰地展示出，在过去 20 年的时间里，中国房地产交易行业非常火热。但由于房地产交易行业门槛比较低，很多人都可以涌进来去做，导致市场存量大、增量高。
为什么在这样的情况下，链家还能够一骑绝尘，在整个行业中取得傲人的成绩呢？
这需要从链家本身来看。
链家的使命核心是“推动行业进步，让房屋交易不再难，帮助房产经纪人赢得职业尊严”，愿景是“做行业的领导者，让不动产走进殿堂”。
很多企业都有使命和愿景，但那些使命和愿景往往都是假的。所以我们看一家企业，不仅要看它的使命、愿景或者它说了什么，更要看它做了什么。做了什么才是关键。
我们不妨先来回顾一下链家的成长史，看它是不是在完全践行它的使命和愿景。
1999 年到 2004 年的这个阶段被称为中国房地产交易 1.0 时代。这个时代的房地产交易行业中，流氓手段泛滥，出现了很多顽疾和乱象。
链家是怎么做的呢？链家首推了阳光交易模式。
链家创始人左晖认为，一定要做难而正确的事情，即使行业的规则一直如此，也要坚守这样做。阳光交易就是把“买方、卖方、中介方”三方放在一起，从而回避、克服很多行业中的问题。
我们把 2005 年到 2011 年这个阶段称为 2.0 时代。在这个时代，假房源问题非常严重，让很多用户都感到头疼。于是链家作出一项重大决策——推出“真房源”，并在这个时间段里开始做楼盘字典（楼盘字典:房屋信息大数据库，包括房屋面积、地址、出售价格、房龄、周边信息等）。
事实证明，这一举措对链家的未来发展产生了非常深远的影响。
2015 年到 2018 年这个阶段是 3.0 时代。在这个时代，链家推出了 ACN 的合作网络（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络）。
何来此举？因为这时的链家其实不再定位自己只是行业内的一家企业了，它放眼全行业，并开始去给整个行业赋能。当然，这件事情的难度很大，甚至直到今天都存在一些争议。
但从阳光交易、真房源和 ACN 网络这三件事情中，我们可以看出，链家的发展过程其实一直都与行业发展的规则背道而驰。它像一个“逆风者”，它始终在跟行业中很多已经形成的既定规则做顽强的斗争，这种斗争需要非常大的勇气。
以真房源为例。
行业惯例是真假房源同时发布，如果链家只发布真房源，房源数量明显会比较少，而且真房源的报价往往比假房源要高，准客户可能会被吓跑。换句话说，在行业中，只发布真房源等于自断财路，但是链家仍然去做这件事情。
当时很多链家一线经纪人觉得老板疯掉了，居然要做这件事情。果不其然，链家连续三个月没有一单业务进账的经纪人比比皆是，没过多久就出现了一波离职潮，不少门店的经纪人走掉了三分之一，没走的业务员也是隔三差五的到处抱怨。那段时间无论是网站的来电量，还是渠道的访问量都明显下降了。
面对如此大的压力，我相信很多人一定会退缩、会放弃。因为如果一个人内心没有对使命和愿景的坚定，他很难走得长远。在如此巨大的压力之下，链家的创始人左晖依然在坚持他的使命，没有放弃。
后来的事实证明，左晖是对的。100 多天之后，局面发生了戏剧性的逆转——链家的来电量与访问量都开始回来了，准客户又找到链家的经纪人，成交之后还带来了一大批新客户，交易额稳步回升，口碑也快速得到了改善。
在这个过程中，值得我们思考的是，为什么“逆风者”链家会一骑绝尘?
左晖说：“很多创业者将失败归咎于执行力，但真实原因是缺乏战略洞察。”他之所以对自己的使命和愿景如此的笃定，核心原因在于他对行业深刻的洞察。
这里有两个经典的“左氏提问”——左晖时常自问，也让团队自省：链家存在的意义到底是什么，给社会创造了什么价值，有没有链家会有什么不同吗？链家是在什么场景下，向什么人提供了什么价值？”
在这种灵魂拷问的背后，有三个方面值得我们去思考：在这样的原点思考和使命驱动之下，重 VS 轻、长 VS 短、难 VS 易，你该如何处理好这三方面的关系。
其一，“重 VS 轻”。
当你坚持你的使命时，必须要去干一些很多人不愿意干的脏活、累活。房产交易行业这么大一个市场，为什么像 BAT 这样的一些企业没有进去？就是因为这里边有很多脏活、累活要去干。左晖就算是老板，也会经常亲自下到一些门店里边，开展相应的业务。
其实我们刚刚提到的“楼盘字典”也是如此，每间房子都不一样，不是一个标准化的产品，所以你要收集很多重要的信息，这就意味着要付出巨大的工作量。
大家可以思考一下，你的企业有没有处理好这种关系。
其二，“长 VS 短”。
“快就是慢，慢就是快”这是一个辩证的哲学问题。
对此，左晖说：“我现在的商业逻辑是，我做的一切是为 10 年后做准备，做好准备之后，静静地等着它开花结果，我远远地在一些地方等着你，等着消费者赶上来，等着消费者开始买单，等着消费者开始喜欢这些东西，喜欢这些真正重要有品质的东西。”
是不是很有诗意？看到一个美好的东西，然后在心里边慢慢地看着它，等待它。但这一过程远不如描述得这么诗意美妙，期间需要你有非常强的耐心和信念的笃定不动摇。
其三，“难 VS 易”
“做难而正确的事”，这句话对链家和贝壳的影响非常大。左晖说：“我不太喜欢做容易的事情。商业上的事情其实是没有什么捷径可言的，越是碰到容易的事情，越是看起来像捷径的事情，我们就越是比较回避。”
我们刚刚讲到的阳光交易、真房源和 ACN 网络这三件事情恰恰证明了他在做难而正确的事情，做这些事情，他需要付出很大的牺牲，如果他没有 call ing 召唤)的感觉，没有内心的笃定，他是不可能坚持走下去的。
链家的发展史是践行了它的使命和愿景的发展史，这一点非常值得大家学习。
今天，很多企业的使命和愿景都是在小办公室中设计出来的，这种设计出来的使命和愿景，大多没有看到行业本质，企业也很难坚持下去。
可以说，左晖就像一个理想主义者，以一己之力挑战着整个行业的诸多陋习，使得链家最终脱颖而出，在综合竞争力上远超竞争对手，自此闯入行业的“无人区”。链家崛起之路就是一条使命践行之路。
链家退、贝壳进
在行业中取得傲人的成绩令同行敬畏时，链家却突然退居二线，全力推出了贝壳。
通常情况下，很少有企业在第一曲线做得非常棒的情况下去做第二曲线。链家为什么要 all in 贝壳？
从 2010 年开始，链家每年会办两次战略研讨会，进行蓝军跟红军之间的对垒。简单来说，就是将与会者分成两组，一组人“扮演”链家，另一组人的“任务”则是“干掉链家”。这也是整个链家退居二线、all in 贝壳的源起。
从图中我们可以看到，链家把高管分为两队，一队是以链家传统中介的思维去应对互联网攻击，另一队是用互联网思维干掉链家。
大家可以猜一下，在攻防战中，谁能把谁干掉？
很多人认为一定是互联网思维干掉链家（传统中介）。其实恰恰相反，几乎每次都是链家（传统中介）获胜。
怎么会这样？为什么不是互联网干掉传统的？
因为整个行业中经纪人非常关键，与其他传统企业不同的是，房地产交易行业每套房子都是不一样的，差异化很大，经纪人在整个交易过程中，扮演着很重要的角色。
当然，这里最重要的不是链家几乎每次都赢的原因，而是通过这种攻防战，链家让大家去对事情的本质、行业的本质进行深刻的理解、反思。有了更深的理解，我们才能做好事情。
这种深刻的理解，其实源于房地产中介超前的内忧外患意识。
内忧方面：
传统中介生意模式挣的基本是佣金，收入结构单一，且扛政策风险能力差；行业下行，天花板将至，而中介行业配置的员工数量明显出现冗余。
外患方面：
楼市因政策沉浮，市场始终波动，互联网杀意日浓，整个中介行业经营风险不断变大。
在房地产交易行业中，虽然链家是领头羊，但它的市场占有率也不过 10%，行业内外的竞争对手始终虎视眈眈。
来看两组数据：
这是链家在线公布的望京活跃链家经纪人，大概有 1052 名，但是在线销售的房屋数量是 1311 套。
这意味着平均每个经纪人的薪酬社保、网络端口补贴、门店租金分摊、后台运营成本，合计要在 8000 元/人/月。这样算下来，每个月望京区域的总体经纪人成本支出近 3000 万元。
而每月真正成交的数量一般仅为挂牌数量的 10%，那么平均下来每套成交房源收取的佣金里，仅维持经纪公司自身运营成本就达到 20 万元/套。由此可见，这是一个效率比较低的行业。
如果想要提升效率，就要进行革命，如果你不去革自己的命，别人就会革你的命。链家不想等着别人来革自己的命。
其实互联网很早就开始渗透进房屋中介行业了。像大家熟知的 58 同城、搜房网、爱屋及乌……但这个行业很特殊，几年下来，那些用纯互联网思维去做这个行业的并没有成功。当然，我们也不能否认，它们对行业的进步是做出了巨大贡献。
数据显示，2009 年中国消费者通过互联网找房的比例达到 50%，并快速增长。彼时，尚在 IBM 任战略与变革高级咨询顾问的彭永东开始服务链家，主要目标是为链家解决“要不要互联网化”的命题。
彭永东给左晖的答案是，势必要做。
2014 年 10 月，链家在线更名为链家网，彭永东任 CEO。带着团队从链家总部独立出来，彭永东把办公室从望京搬到上地西二旗，因为这里码农扎堆，更容易挖到写代码的人。
对于左晖和链家而言，2014 年最重要的布局就是链家网的独立，他们踌躇满志，希望打造一个房地产交易领域万亿房产的 O2O 平台。
在整个链家贝壳系里，左晖一直扮演着一个“泼冷水者”的角色。作为创始人，越是在花团锦簇、众声喧哗之时，越要保持冷静，不能傲慢，否则企业会出现问题。左晖非常清醒冷静地认识到，当链家发展到一定程度之后，必须去探索一个更大的领域。
其实这一点，很多企业家、创始人都会去思考这个问题。但当我们去探索更大领域时，除了企业家的企图心和雄心壮志，还要做好付出巨大努力的准备。很多人失败，就是败在没有正确评估要付出的艰辛。
贝壳逆风生长
贝壳的生长过程也经历了非常多的坎坷和磨难。它是如何茁壮地成长起来的？背后是什么样的使命与愿景在支撑着它活得如此快速的成长？
贝壳的使命是：“做有尊严的服务者，更美好的居住”；愿景是：“服务 2 亿家庭品质的居住平台”。这样的使命和愿景，跟之前“链家”有相似的地方，也有很大差异。
相似的是，“有尊严的服务者”。房地产交易行业中的经纪人，其实我们很多人都对他们没有太多的好感，因为很多人都被这个行业中的经纪人坑骗过。贝壳想改变这一点，经纪人如果想要有尊严，给大家带来良好的品质服务是首要前提。
差异是，贝壳找房是平台。平台就意味着“链家”已经不是行业内的一家企业，它已经开始给整个行业赋能。
贝壳的模式是 S2B2C，S即是大供货商，B指渠道商，C为顾客，S2B2C 是一种集合供货商赋能于渠道商，并共同服务于顾客的全新电子商务营销模式。通过整合整个平台全产业链的能力，赋能全国品牌中介服务商，最终让服务提供商能够更好服务C端，同时实现自己做大做强。
通俗意义上讲，它是房产中介领域的阿里巴巴，所有的商家在上面按照一定规则进行商品和服务买卖：消费者在一个集中平台就可以看到他所有想看的“房子”，可以选择更高评级的“品牌商家”服务，也可以选择信用分更高的“经纪人”咨询房子、享受他的专业服务。
实际上，贝壳的核心就是 ACN 合作网络（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络），即在遵守房源信息充分共享等规则前提下，同品牌或跨品牌经纪人之间以不同的角色共同参与到一笔交易中，成交后按照各个角色的分佣比例进行佣金分成。
这是共生经济在居住服务领域的首个落地模式。ACN 合作网络核心在于把整个服务链条细化，然后根据经纪人在各个环节的贡献率进行分佣，从而使分佣机制趋于均等化。
不同于 58 同城、安居客、房天下等流量收费模式，贝壳的商业模式是按照门店营收抽取一定比例的管理费，比例多在8% 到 12% 之间。目前，贝壳的盈利模式主要来自平台抽佣，但是与此前的信息平台不同，贝壳是按照成交额抽佣，抽佣比例在8% 左右；此外，类似配备专门的 VR 看房等其他功能的增值服务，也是一部分收入来源。
从链家到贝壳，是一个非常大的跃迁式变化。这种变化需要长久的积累，这一过程中，除了要应对各种各样的外部阻力，还要克服内部业务线条的梳理困难。
“既当裁判员、又当运动员”，是贝壳面临的最大争议。
一些人会说，当你做链家时，你只是这个行业中的一家企业，但当你做平台时，你就将行业内类似于链家的中介全都整合到平台上，而平台是需要制定规则的，但这样一来，你又是维护规则的裁判，又是参加比赛的运动员，如此矛盾的身份，别人怎么去相信你？
当时，以 58、我爱我家为首的一批房地产交易服务企业召开了“真房源誓师大会”，建立攻守同盟，矛头直指贝壳以及背后的链家。姚劲波还在会上宣布，58 永远不会切入中介业务，成为地产中介的竞争对手，“我们只做信息平台”；中原地产董事局主席施永青也放话称，除非左晖不做链家只做贝壳，否则不会考虑入驻。
遇到如此大的阻力，左晖是什么反应？
他说：“我觉得像我们这拨人，骨子里都有很深的认知，想要改变这个行业，能让无论是品质还是效益，都有一些本质的变化。”
他还说：“全产业 200 万人，大家都没有操作系统，都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了，为什么不让更多的人来用呢？为什么我们不去做呢？好像没有任何理由不去做这个事情。”
但链家内部并不如左晖这么淡定、笃定。当时，“贝壳挖空链家”“贝壳吸走自如流量”等非议在链家内部一度甚嚣尘上。在 2017 年链家内部的高管讨论大会上，有近半数高管反对做平台，他们质疑——非链家的经纪人怎么可能愿意接入我们的系统？即使他们愿意去入驻，但由于链家的服务好，标准高，其他中介达不到链家这样的水准，该怎么去赋能他们，保证良好的品质？
左晖、彭永东等领导层决定，从一个最小切入口去做这件事情，也就是我们常说的 MVP Minimum Viable Product, 最小化可行性产品)。
出于谨慎，彭永东决定先打磨一年。2017 年 4 月起，他选择了郑州、徐州等城市，陆续采取了各种各样的方式来试验。
不出所料，在郑州的落地前期确实经历了一段尴尬期——从 2017 年 9 月到 12 月，快到年底，新入驻的经纪门店不到 30 家。
回忆起那段时光，彭永东自己都坦言：“一开始大家都在揣测你是什么意图，前 30 家店来得特别不容易。”
于健，徐州房地产经纪行业协会会长，也是当地最大中介 “第一房屋”总经理。在考虑是否要加入贝壳时，他曾问公司的一个老员工，贝壳如果来（抢市场）的话，能不能打得过？员工直接回答说：“肯定打不过”。
于健内心非常清楚，哪个业主房子要卖，并不是一个核心的绝密机密：“贝壳真要抢房源，没必要又帮你推广、又帮你做系统、又帮你引流量、又帮你作业…完全没必要折腾这么大一圈”。
入驻之后，于健也确实发现，贝壳找房不只是互联网信息发布平台，还是赋能平台，在各个方面都给了入驻品牌很多帮助，跟其他平台有本质区别。
升级的过程其实就是一个打破组织心智的过程。对于高层而言，通过攻防战让大家去对事情的本质、行业的本质进行深刻理解，进而打破认知就可以了；但是对于基层员工来说，这种方法不太行。
比如，很多传统员工很难适应一些新技术，比如 VR 看房。通过 VR，可以很好地看到房子的实际情况，但是在刚开始推出这么好的技术时，很多老员工并不愿意用这个系统，他们觉得，如果都用 VR 去看房，那谁还来线下看房子？
在比如，贝壳招来的互联网精英，也必须弯下腰去了解传统的中介业务，然后再运用互联网技术这个工具，把业务图景落地化。
这其实就是认知边界的问题，基层员工非常需要打破这个认知边界。
从 2018 年到如今，贝壳在成长的道路上遇到了诸多挑战，但还是实现了非常好的成长与增长，对行业变革也产生了巨大影响。
从数据上来看，贝壳的业务规模也在不断扩大扩大。
如此傲人的成绩，“泼冷水”的的左晖说，我们一定还很差，我们干得好的原因是解放区的人民有多么渴望被解放。
你看，左晖看问题总是更加长远、更加本质。一家企业的掌舵人，对企业长久的发展有着至关重要的影响。
使命驱动
看过了太多假使命、伪使命的企业，再来看这样愿意逆风而行、为整个行业赋能的企业，实在不能不令人尊敬。
所以，我们把链家和贝壳总结出了一个 pattern 模型)，用战略杠杆进行分析，以飨读者。
先来看链家：
“推动行业进步，让房产交易不再难，帮助房产经纪人赢得职业尊严”，这是链家不变的“一”，也是链家的战略支点。尤其是“帮助房产经纪人赢得职业尊严”，这句话会让很多房产经纪人泪流满面，会真正地去打动他们。链家要想不断推动行业更好的发展，实现那个“一”，就需要抓住“单一 KPI”，即真房源。
链家的战略引擎是经纪人，为了打磨经纪人团队的素养，链家建了一所“花桥学院”，专门对经纪人、店东做赋能；链家要想更快更好的发展，就要用真房源来撬动经纪人。
我们再来看贝壳：
“有尊严的服务者，更美好的居住。服务两亿家庭的品质居住平台”，这是贝壳不变的“一”，也是它的战略支点。倡导“更美好的居住”的背后，是他们以更多社区为基础房源，服务 2 亿家庭品质居住的平台野心。
它的单一 KPI 是楼盘字典和 VR 技术；战略引擎是平台赋能、规则与机制。
贝壳要想更快更好的发展，就要用“楼盘字典”、“VR 技术”撬动“平台赋能”、“规则与机制”。
在整个价值链里，每个人需要根据他的贡献，有相应的产出，这就是我们说的“力出一孔”，它变化的“一”是什么？是生态和产业的发展为产业红利带来的增长机遇。
美国默克公司 CEO 默克说：“最为高瞻远瞩公司的理念本质，那就是务实的理想主义。”左晖是理想主义者，但他却非常务实，而且我在与贝壳高管交谈的过程中，发现他们身上也是这种理想主义和使命感。
更让我惊讶的是，在贝壳最基层的经纪人、店长、店东这样的人，居然也能够非常清晰地将贝壳、链家的使命与核心讲出来，而且脸上充满了自豪之感。
我问他们高层，为什么能做到这一点？得到的回答是：一方面是大家对使命的理解，另一方面来源于它不断给大家去做这种培训，让大家去理解它。
高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本原因在于它能指引、激励公司上下核心价值观跟超越利润的归宿感。
做企业，企业一定是先利他，然后才利己的。当你把所有的注意力都集中在为用户提供最美好的产品、服务上时，用户自然会感知到并追随你。
逆风者贝壳就在践行这一理念。
你呢？