一、什么是标杆管理

标杆管理(bench marking)，是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

标杆管理的实质是模仿和创新，一个有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

二、标杆管理的五个阶段

1、计划阶段

在计划阶段，主要是要确定标杆管理的项目、对象、目标，收集对标的资料，确定对标的流程，制定工作计划。

先确定用来做标杆的对象，并不是随便找一个对手来作为标杆，而是应该向更优秀的企业学习，标杆企业可以是本国、本行业的优势企业，也可以是国际领先行业，越是向优秀的企业标杆学习，越能有更多的收益和提升空间，以及更多新鲜的东西。

确定了对标，就要对他进行收集资料，比较分析，跟踪学习，并为之制定一系列规范化的程序。

2、发现与分析阶段

计划阶段已经确定了对标的对象，接下来就要进行分析，主要是通过收集的标杆公司的资料进行分析：

• 发现自己公司与对标或者说行业最好的做法之间的差异。通过资料分析，企业了解自己的优势和劣势，与对标比较的优缺点。只有了解了企业和对标直接的差异，才能保证后续标杆管理是否有效。
• 设定未来的绩效目标。通过标杆管理，分析对标的优势和长处，事实就是，设定自己的目标，未来的绩效水准。这个绩效一定要合理的合适的，不可能完全生搬硬套对标的经验和管理方式。

3、整合阶段

整合阶段就是根据分析对标之后得出的工作计划，对企业内部资源进行整合，简单讲就是为了实现标杆管理，以前的一些条条框框或者阻力需要被打破，进行重新整合，从而创建一条最佳的实践和实现方法，以实现赶超对标的目的。

这个阶段，首先要就标杆管理的发现进行交流并获得认同。简单理解就是把对标的先进经验或者优秀方法在企业内部进行交流，整合，形成共识，然后得出适合自己企业的管理办法，而不是完全生搬硬套，人家什么组织架构，我们就马上整合照抄。

形成了自己的管理方法之后，确定各个部门的目标，把企业的标杆管理的目标分解到部门，并把各部门组建成联合团队来开展实施对标活动。

4、执行阶段

执行阶段，就是具体去实施方案，并对其进行监督。

根据制定的行动计划，实施明确的行动并检测进展情况，通过对实施效果的监测进行分析，并与标杆企业进行比较对照，确保行动在改善，并按照预期的方向前进。

5、绩效评估阶段

绩效评估阶段实质就是对整个标杆管理的结果进行总结经验，并为开始新的一轮标杆管理做准备。

企业的绩效评估，是对标杆管理考核的关键。通过绩效考核，来确定活动的效果是否达到预期，同时应遵循PDCA循环，前后衔接，行程持续改善，开始新的一轮标杆管理。

三、标杆管理的本质

• 向组织外部参照物学习的价值
• 使用结构化、正式的流程，进行学习的重要性
• 持续地进行组织自身与一流实践的比较
• 驱使改善绩效行为信息的有用性

四、标杆管理的要素

标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：

• 标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
• 标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
• 标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。

五、标杆管理的作用

追求卓越

会被其他企业选中来进行效法的组织，就标杆管理的主体而言，是卓越超群的，选择这些组织就是要效法这些翘楚，使自己的企业也能达到同样的境界。

流程再造

标杆管理的另一个重要的精神，就是针对流程(process)予以再造。标杆管理着重分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项加以强化。

将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或工作流程，而非产品或服务本身，将焦点放在过程上而不是结果上。

持续改善

标杆管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标杆管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。

创造优势，塑造核心竞争力

标杆管理的重点不仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的。

如果企业能够彻底地分析这种最佳作业方式所提供的资讯，并且经过内化吸收，成功地转换应用到自己的组织内，发展出独特的做法与技能，就可以创造出自身的核心能力，为企业创造竞争优势。

有助于建立学习型组织

企业可以通过标杆管理方法，克服不足、增进学习，使企业成为学习型组织。