已近而立之年的海底捞，正在以多元化策略，来开辟第二增长曲线。
昨日晚间，海底捞公布了2020年中期业绩报告。财报显示，今年上半年，海底捞实现收入97.61亿元，较去年同期116.9亿元下降了16.5%，净亏损9.65亿元，去年同期为净利润9.6亿元。翻台率虽恢复至3.3次/天，但比起去年同期的4.8次/天还有差距。
海底捞有此不甚理想的业绩并不令人意外，在疫情黑天鹅的影响下，餐饮业本就首当其冲。自1月底到3月中旬，长期停业不仅使得门店客流大量流失，还给海底捞造成了严峻的资金压力。以至于2月份，海底捞从中信银行和百信银行处借了21亿元的信贷资金。
堂食受阻，外卖便成了挽回损失的重要途径。上半年里，海底捞外卖业务收入超4亿元，占总营收的比重由去年同期的1.6%增至4.2%。这也直接带动了海底捞的客单价增长，人均消费由去年同期的104.4元增长至112.8元。
值得一提的是，即便是在业绩亏损、资金短缺的关口，海底捞也没有停止门店扩张的步伐，今年上半年还新开173家门店，截至6月底，全球门店数量达到935家。
不难理解，这是海底捞经营模式的护城河之一，规模优势的体现，靠的是控制成本来获得利润。
那么，海底捞的护城河都有哪些呢？
01、护城河
总的来说，除了规模优势，海底捞最核心的竞争力还有两个，品牌和供应链。
国人对火锅的热爱自不待言，可在众多火锅品牌里，海底捞为什么能杀出重围，还成了国内餐饮业的龙头？
很重要的一个因素，便是海底捞主打服务，走差异化路线，形成了品牌溢价。
如果你去问别人对于“海底捞”印象最深刻的是什么？相信很多人都会回答“服务态度好”。这是海底捞有别于其它火锅品牌的一大特征。
因为火锅行业的同质化竞争很严重，想要在味道上做出差异，达到远超同行的效果，难度极大。所以海底捞为了打造品牌特色，便将“服务高于一切”作为核心理念，影响用户心智，增强品牌认知度。
海底捞在火锅全产业链上的提前布局也进一步巩固了品牌优势。
早在十多年前，海底捞就认识到了供应链的重要性。自2005年至今，海底捞先后投建了颐海国际、蜀海集团、蜀韵东方和微海咨询四家公司。
其中，颐海国际生产火锅底料和蘸料，蜀海集团提供食材的供应、储备和运输服务，蜀韵东方负责门店装修和翻新，而微海咨询提供人力资源管理和品牌营销等服务。
通过自建上下游供应链公司，海底捞能低于市场价获取原材料，在2017年，海底捞通过自身供应链获取的采购和服务已占总购买额的82%，这无疑有利于降低经营成本。
此外，这些供应链公司，除了服务于海底捞外，还对其他餐饮公司提供服务，进行独立创收。
以颐海国际为例，据公司财报显示，2019年营收42.82亿元，净利润7.19亿元。而到了今年7月份，颐海国际的市值更是突破了1000亿港元。
02、第二增长曲线
显而易见，海底捞护城河里的自建供应链，也是为了控制成本。
但随着海底捞门店的持续扩张，其规模优势有一定程度的削弱。据财报显示，2019年海底捞整体的翻台率为4.8次/天，一线城市由5.1次/天下滑至4.7次/天，二线城市由5.3次/天下滑至4.9次/天。
翻台率降低，既是因为海底捞门店扩张太快，管理和运营能力没跟上，也有开拓下沉市场后品牌趋于大众化的因素。
下沉化策略是海底捞开辟第二增长曲线的重要内容。
最突出的是门店下沉，2019年海底捞在三线城市65%的门店数量同比增长，就高过二线城市的60%。
而在同店销售增长率上，2019年一二线城市同比都出现负增长，三线及以下城市却仍有8.3%的增长率，也足以证明海底捞门店拓张的下沉化。
海底捞还进军了快餐界。
去年以来，海底捞逐步孵化了10个快餐项目，包括开在北京的“十八汆”面馆，开在成都的“捞派有面儿”，开在郑州的“佰麸私房面”，和开在西安的“新秦派面馆 ”等。
这些项目，无一例外走的都是高性价比的路子，可见海底捞抢占高频刚需快餐赛道的决心。
除此以外，海底捞还有一系列新动作。
但无论是推出自热小火锅，增设冲泡米饭和方便酸辣粉，还是收购优鼎优餐饮、汉舍中国菜和Hao Noodle品牌，体现的都是海底捞为了寻求业务的第二增长点，而进行的多元化战略尝试。
作者：叶飞雪
来源：GINKGO热递