继接入支付宝之后，饿了么半年内发布了第二次重大升级：从送餐升级到送“万物与服务”，布局“身边经济”；除此之外，还做了个性化推荐、内容化互动、会员体系的升级。
由此可见阿里巴巴对饿了么的期待。并购一家公司后，如果两年未取得行业第一地位，很多大公司的做法都是“找备胎”，阿里巴巴却展现出了罕见的定力。
阿里巴巴对饿了么的定力
早在 2018 年，阿里巴巴以 95 亿美金估值收购饿了么之时，饿了么成熟的配送能力就被视为阿里巴巴将远场电商战拉入街头巷尾近场战的关键。
半年后，阿里巴巴主导饿了么和口碑组建新的本地生活服务公司。此时，新公司在该领域最大的敌人美团点评已在港交所完成 IPO。
这之后的一年，饿了么逐步完成了“阿里化”改造：这包括重建技术体系，将其原有的数据都迁移至阿里云；打通了与阿里系其他产品的数据和账号，将本地生活的用户和交易体系与集团统一；2019 年底，在概念上，饿了么的“新服务”体系也融入了“百新战略”之中。
今年初，阿里巴巴主导支付宝进行了“有史以来最大的一次改版”，饿了么接入支付宝，获得了相应的用户流量和金融能力。
近期，饿了么宣布 100% 融入阿里云，可快速扩容支持 1 亿人同时点单——要知道，尽管外卖行业发展迅速，但要说日均单量破亿为时尚早。早早启用阿里云足以支撑双 11 级别的算力，可见阿里巴巴对饿了么的长期规划和期许。
如今饿了么再迎全面升级，更见阿里巴巴对饿了么的战略定力。这份定力从阿里巴巴收购饿了么以来就一以贯之——专注服务业的数字化升级。
饿了么蓝骑士在配送。 受访者供图。
改变竞争的逻辑
当然，饿了么融入阿里生态的路径并非是一帆风顺，其与美团一度陷入补贴的“无限战争”里去。在许多个城市，双方在资金实力、流量及服务场景等方面展开了激烈搏斗。撒出补贴，数据立竿见影；停止补贴，逐利而来的用户又四散而去，这种情况在低线城市尤甚。今日你进一步，明日我进一步，双方在市场份额的口径上一直没有达成统一。
饿了么 CEO 王磊（花名：昆阳）说，外卖行业 GMV 2018 年上半年还有 90% 的增速，但 2019 年已经放缓到 30% 多，靠补贴获取流量从而带来行业整体高速增长的时代结束了。他提出，以往外卖行业的竞争是把各家商户的折扣券放在一起，比谁的折扣和营销力度大，接下来应当抛弃这种低水平的竞争。
事实上，商家的数字化的确有巨大的空间。2019 年社会消费品零售总额达 41.2 万亿元、本地生活线上化率不足5%。电子商务已经证明了数字化的力量，但中国的服务业数字化进展缓慢。
饿了么调整了自己的思路——最初为了解决餐饮商家外卖配送问题而诞生的饿了么，又把重点放回到服务商家本身，宣布从份额计算这种数学题海中跳脱出来，回归了“数字化”这一长期方针。
正如饿了么提出的“新服务”。要理解这个概念并不容易，用王磊的说法，就是“本地生活的商业操作系统”和“做商家的中台”。按照设想，商家使用”新服务”，搭建独立中台后，既可以通过中台实施观测、分析自身运营水平，也可以通过中台对自己在口碑、饿了么、淘宝、天猫、支付宝等多个平台的店铺进行统一运营。
竞争的逻辑已经被改变，一城一地的“局部战”，变成拼生态的“军团战”和“持久战”，背靠集团的数字化、支付以及综合的 to B 等能力，饿了么要在更长的时间维度上，扭转竞争的格局。
这或许也正是阿里巴巴对饿了么的定力来源。王磊（花名：昆阳）告诉 PingWest 品玩：“我们对本地生活，对饿了么的‘定力’，是来自于我们对服务业数字化升级的坚信，是来自于对消费者的深刻理解，我们认为这是个巨大的需要被数字化升级的行业。”
从用户端，阿里巴巴也看到了在“城市”这个范畴里，消费者对于生活服务的需求拓展。过去一年里，饿了么用户的非餐饮类需求持续增长，尤其是商超、果蔬、医药、鲜花等品类。疫情之下，本地生活服务需求被刺激，受制于现实因素的制约，越来越多消费者消费习惯开始由线下转至线上。疫情以来，饿了么整体商家数量增 30%，非餐饮门店数量增速远超大盘，宠物用品店数量增长 6 倍、火锅烤串食材店和母婴店的数量也都增长超 3 倍。
王磊说：“一方面，即时配送已经成为同城生活的刚需，另一方面，越来越多商家也意识到，数字化能力已经成为餐饮和零售行业的必备技能。”公开信息也显示，迪卡侬、悦诗风吟、国大医药等品牌，过万的社区小店与生鲜零售商户，都已在今年登录饿了么平台。
饿了么 CEO 王磊。 受访者供图。
饿了么的底气所在
那么，饿了么重回用户价值，在本地生活战场卷土重来的底气何在？
首先和竞争对手不同，饿了么采用了“中心化”和“去中心化”结合的方式。王磊认为，与传统实物电商的场景不同，本地生活行业服务半径很小，所以两者数字化路径需要有截然不同的策略，中心化的布局永远无法完全满足本地生活市场的真实需要。
王磊举了个例子：一件普通商品可以提前备好货，在平台上集中促销并发货，但如果换成一家寿司店，如果平台不知道还剩多少三文鱼，不知道当前用餐的客人数量，就无法制定促销计划，也就无法降低货损。他认为，只有把数字化服务打通后，才有机会提前预测三文鱼可能会卖不完，进而采用降价策略，实现降本增效。
其次，本地生活行业商家数字化建设也并非一朝一夕。过去几年，饿了么在 POS、CRM 系统、商家工具升级等方面做了不少功课，这些工作在去年入淘之后，终与整个经济体形成了闭环。而头部餐饮 SaaS 服务商客如云也在同年融入了本地生活阵营，进一步强化了为商家服务的能力。
当然，背靠集团生态资源，饿了么对零售的理解方面，已经站上了巨人的肩膀。这也让其突破餐饮边界有了更加坚实的基础。事实上，在近期宣布全面升级后，饿了么首度公开了其从送外卖升级为送万物和服务的战略意图。
而当配送的物品从外卖变成万物、再扩展到打造应有尽有生活圈的场景时，场内的用户需求、门店形态、订单处理模式、履约链路和订单操作要点等势必会发生翻天覆地的变化，而在阿里云、达摩院、高德等生态伙伴的支持下，饿了么可以快速训练出一套与新场景相适的即时配送能力，完成了仓位管理、库存管理、拣货路径、配送路径的实时管理，并能够兼顾效率和成本。而据王磊透露，目前有品牌在饿了么的配送时间甚至已缩短至 20 分钟以内，远超行业平均水平。
饿了么蓝骑士在新华书店取件。 受访者供图。
运用数字化技术帮助消费者和商家，正是“新服务”的价值所在，也是饿了么的底气所在。
纵观阿里巴巴的发展史，一贯的风格是“不看一两年，看未来的方向”。阿里云和蚂蚁金服的成长都是“摸着石头过河”，经历了内部的否定、试错与成长，如果没有定力，也就不会有阿里云后来成为阿里巴巴经济体工具箱+方法论的故事，也就不会有蚂蚁金服撬动传统金融、最终影响中国商业社会的故事。
阿里巴巴本地生活服务同样走在这样一条路上。