本文作者师北宸，个人微信：digitalmeme，公众号：给你一把钥匙
如果你去 Google 求职，从开始投简历到被聘用，你需要花半年甚至更久，在拿到 offer 之前，要参加大约 20 次面试。
在中国的科技公司，我看到的现象是，有些人半年就换了两份工作。
人才对每一家企业来说，都是最为宝贵的资源。事情都是人做出来的，影响极大的业务往往是极少数特别优秀的人创造出来的。比如前一段时间刚刚离开苹果的乔纳森・艾维，作为苹果的首席设计师，他主导设计的产品引领了过去十多年苹果的辉煌。当乔纳森离开苹果的消息刚一公布，苹果股价就下跌了 90 亿美金。—— 这其实都无法反映乔纳森的真实价值。如果一旦没有了像过去一样优秀的产品，苹果在未来的发展中将逐渐丧失它的竞争力。这远不是 90 亿美金可以衡量。
Google 在对待优秀人才上的投入极其可观，除了开头讲到的「可怕」的招聘流程以外，他们每招聘一位人才进来，与此有关的每一个 Google 人（Googler）为此要投入 150-500 小时。他们还统计过，为了招聘 1000 人进来，他们投入的时间相当于投入了 125 人的全职时间。为了招聘 5000 名员工，他们每年要从 100-300 万名应聘者入手。也就是说，只有大约 0.25% 的应聘者可以拿到职位，哈佛大学的入学比例为 6.1%，进入 Google 的难度是进入哈佛大学的 25 倍。
《重新定义团队》
在《重新定义团队》这本书里，Google 首席人才官拉斯洛・博克统计了以上这些数字。自从我自己产生创业的想法后，我对人才就额外敏感，每次认识新的朋友，都会特别留意对方的经历、背景，如果碰到特别优秀的人，就开始琢磨，有没有可能和这个人发生一些合作、甚至有没有可能能拉到自己团队里来。如果暂时没可能，那就先保持联系，以及想方设法先一起发生点联系，时不时能知道对方的进展，同时也在这个过程中去感受和对方打交道的沟通是否顺畅、底层价值观是否一致以及做事是否靠谱。
在开始创业之后，我对人才的看法都产生了很大的转变。在创业之前，我对人才在专业能力上极为看重；创业后，专业能力放在非常靠后的位置，甚至不是去判断一个人的关键因素。在《重新定义团队》中，我也看到了 Google 对人才有一些类似的做法，比如 Google 会希望聘用一些聪明且有好奇心的人才，他们并不一定真正了解自己所做的工作。有了好奇心的驱使，熟悉自己的工作将是特别简单的事情。
在创业后，我和不少创业公司创始人探讨过对于招聘人才的看法，无论是拿到高额融资、迅速发展的互联网公司，还是在传统领域重资产、低毛利的公司，还是包括阿里这样的巨头的中层管理者，他们对于招聘人才的看法都出奇一致：如果不合适，千万别凑合。无论招聘人才多难，都不要勉强将就。《重新定义团队》的作者拉斯洛说，他们宁愿错过几个了不起的员工，也要极力避免招聘一位表现糟糕的员工。小公司（当年 Google 还是一个小公司）雇不起一个最终表现很糟糕的人，表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来病毒式反应，这样的后果需要持续投入管理时间对其引导或劝退。
在这一点上，我极有感触。在创业初期，我们公司（一把钥匙）曾经有一位员工，背景非常好、能力非常强。可是在工作中我发现在很小的事情上对我有刻意欺骗，后来深入了解发现，她在同一件事情上和每一位同事的讲述重点都不一样，刻意引导了每一位同事对于这一件事产生了片面的判断。后来深入了解了多件事情之后，请她离开了公司。后来我打听到，她在加入我们公司之前，因为手里握有上一家公司的机密，跟上一家公司的老板谈判，离职时拿了几十万「机密材料费」。
很庆幸，当我发现问题迹象时，处理得非常坚决果断，没有给我们公司带来太大的不良后果。当时在我深入了解每一件事情的时候，我脑海中浮现的景象就是：我们公司感染了病毒，而这个病毒正在往其他器官蔓延。
2011 年 2 月，阿里出现过一场影响业界的人事震荡。为阿里巴巴立下汗马功劳的卫哲被辞退，原因是阿里巴巴发现，有大约近千名（占比 0.8%）中国供应商涉嫌欺诈，当时的报道说：
部分销售人员为追求高业绩，故意纵容或疏忽，允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系，有组织地进行诈骗，共有 100 名销售人员牵涉其中。这一切，时仍阿里巴巴 CEO 的卫哲难辞其咎。为了维护阿里巴巴「客户第一」的价值观，马云不得不挥泪「斩」卫哲。
卫哲本人在关于这个事件的公告中表示，辞职是因为没有捍卫阿里巴巴的价值观。
在《重新定义团队》中，拉斯洛提到一个案例，因为 Google 内部奉行极度透明的文化，他们会将许多公司看起来是「机密」的信息在员工大会中披露给所有员工。包括内部正在秘密筹划的新产品，公司的重大决策，他们都会努力披露给员工。我之前在豌豆荚工作，也体验过这种几乎完全公开透明的文化：2012 年底，豌豆荚拿到了 1.2 亿美元融资，是当年拿到融资金额最多的一家创业公司。在融资确认之后，公司创始人首先在内部的全员大会上宣布了这个消息，一个月以后，才在媒体上对外正式公布了这个消息。
你要知道，对于公司管理层和董事会而言，这要承担极大的风险：一旦员工提前泄露消息，则会立刻引发外界的报道和解读，这时候的报道会产生极大的不准确和歪曲解读，引发很多不必要的猜测和麻烦。外界对公司的看法也势必会受到影响。
Google 每年都有员工泄密，一旦泄密，公司会进行调查，一旦找着确凿的证据，泄密的员工会被立即开除。当年担任 Google CEO 的施密特也会在员工大会上告诉所有人：有人泄露了我们会议中的信息，我们把当事人开除了。即使被泄密，Google 依然坚持保持自己内部信息公开、透明，因为只有当每一位员工都了解足够的背景信息，他们才更知道如何在大的信息背景之下去做判断和选择。
有一位在阿里担任中层管理的朋友告诉我说，以前他在一家偏传统的软件公司担任总裁，在那家软件公司管理层平时做的很多工作就是要不断掌握信息差，通过信息差就能获得更好的资源和机会。到了阿里之后，他们内部极度公开透明，耍心机的基本上很难生存，这时候他们能做的只有一件事：靠业绩说话。他说他很喜欢阿里的这种文化，这让他更加纯粹投入在工作中，不需要花精力去琢磨用小心机来获得资源和机会。他还举例说，他们内部风控极其严苛，不允许接受客户的招待，在外吃饭必须自己掏钱，收到的礼物不能超过 50 元，超过 50 元的都得上交。
好几年前，我听说阿里内部有所谓「闻味官」的角色，所有去阿里面试候选人，到最后一轮都要被面试官「闻一闻味道」。当时在科技媒体圈里还引起了不小的讨论，很多人觉得这太可笑了，一个科技公司面试人还要闻味道？太不科学了吧？当时我看到这些讨论也觉得很奇怪，甚至内心也在嘲笑阿里的这个制度。当我自己创业后，虽然没有亲身经历过这样的面试过程，但我完全能理解阿里这样的做法。
这里的「味道」不是身体的体味，而是一个人为人做事的「味道」，也就是文化价值观是否匹配，是否像一个阿里人。如果不像阿里人，即使能力再强也不招。如果候选人很像阿里人，即使在专业能力上不一定匹配，他们也会考虑。在这一点上，阿里和 Google 非常类似，他们看重一个人的基本面，而专业能力不是最为关键的考量因素。
类似的说法我在专门谈论音乐的公众号「耳帝」上看到过，「耳帝」去看一个歌手，用了两个词去区分：技术与心性。比如张杰唱歌技术一流，可就是不遭人喜欢；孙燕姿的唱歌技术算不上最好，但是心性单纯动人，所以非常受歌迷以及路人的喜欢。如果纯粹用专业技术去讨论，你要非得说张杰就是比孙燕姿好，其实就很无趣了。人的底层操作系统首先是感性，然后才是理性。一个人的心性 / 味道，是 ta 过去所有经历、体验、思考以及环境所塑造的总和。即使你再刻意，也很难伪装成另一个人。
在 Google 的招聘中，他们也会看一个人是否像 Googler，也就是是否有 Google 的味道、气质或心性。所谓气味相投，不仅是选择自己的伴侣、伙伴和朋友，越是伟大的公司，越会对一个人是否在「气味相投」上匹配。
在招聘上，Google 可谓是穷尽了各种方法，想出各种创意的点子去打广告，不断提升内部推荐奖金请员工推荐自己的朋友，请外部公司为自己招募人才，在招聘网站上发布招聘信息…… 甚至包括收购优秀的创业公司来获得优秀人才。但是，所有这些方法对于招聘效率的提升效果都极其有限。
在招聘网站上发布招聘信息基本是效果最差的；因为 Google 对人才的要求实在太高、而且标准过于独特，外部公司很难帮得上忙；
想出特别有创意的广告点子，有不少人来投简历，但是很难有人能进到他们最后一轮考题；不断提高内部推荐奖金，但内部推荐的效果却没有明显变化；
通过收购获得的人才的确非常优秀，但是其中很多人因为失去了自己的产品主导权和拥有权，从一个创始人的角色变成 Google 的员工之后，心态有了极大的变化：很多人等着合约到期，重新去做新的项目或者重新创业。也就是说，他们花了极大价钱收购的人才，其实并没有像自己创业一样投入在收购后的产品与工作中。
各种方式都尝试完之后，拉斯洛发现了更关键的问题所在：优秀的人才并不出来找工作。优秀的人才在当前的工作岗位中很有成就感，也有满意的报酬，有自己的空间，他们完全不想出去找工作。Google 有资深的经理为了找到一位优秀的人才，从与对方最开始接触，到对方在此期间换了三份工作，过了十年才最后加入 Google。
即便如此，拉斯洛依然在书里说，无论多难，既然要坚守两条原则：
- 不要屈服于压力
- 为品质而坚持
要招聘到最好的人才，最好的招聘技巧是：有一批核心的人才。他有一位同事总是在办公室里放 200 份 Google 员工的简历。当如果一位候选人对是否加入 Google 持观望态度，他就会把这一堆简历扔到对方面前：你一定要与这些人共事。优秀的人希望和优秀的人共事。
有一部电影叫《美丽心灵》，它讲述的是诺贝尔奖获得者约翰・纳什的故事。纳什曾经患有严重的精神分裂症，在普林斯顿大学期间甚至被很多人当做疯子看待。在创业之初，我就在想，如果我在当时的普林斯顿校园，看到这么一个疯子，我是否能将他识别出来？我是否有能力与他对话？在与他对话的过程中，我是否能稍微帮到这个人一把，或者我至少不把他当成一个疯子，把他当作一个普通人、甚至一个天才对待，是否能对他产生一点点好的影响？如果这个答案是可以的话，那我觉得自己的创业，就有了那么一点价值。
在读到这本书之前，我每天都在努力让自己变得更优秀一点。读到这本书之后，要更加努力。因为最优秀的人才，都是被同样优秀的人打动。
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以前写惯了专栏，即使是自己特别主观的感受也会用更客观的表述去呈现。在最后，再写一点自己的感受：
我非常认可 Google 的人才观，因为自己以前在豌豆荚工作过将近一年，豌豆荚的内部文化与人才观几乎是「复刻」了 Google 的文化，所以自己也算对 Google 的文化与人才观有亲身的体验和认识。之后我去 LinkedIn 工作，也见识到了 LinkedIn 的文化与人才观。
同样是硅谷非常知名的科技公司，两家公司在人才衡量标准、筛选方式上非常类似，但我在加入 LinkedIn 之后，发现 LinkedIn 的雇主形象做得非常优秀，我在 LinkedIn 的很多同事告诉我，在硅谷，他们如果同时拿到 Facebook、Google 和 LinkedIn 的 offer 的话，一定会选择 LinkedIn。
后来问了一下，为什么？他们说，因为 LinkedIn 最难进啊。如果再往下问，他们说 LinkedIn 的食堂最好吃，相比之下，工作压力也没那么大。哈哈，或许因为这个原因，LinkedIn 没有 Google 和 Facebook 发展得好吧。（开玩笑）
注 1：马云也玩过铁腕手段：挥泪斩卫哲
注 2：文中「Google」更严谨地表述是 Alphabet，因为 Google 只代表 Google 搜索引擎，是 Alphabet 旗下的全资子公司。因为此书全文都是用「Google」表述，所以在文中也采用这个表述。