作者：张假假
数据支持：远川研究
尽管极力掩饰，但华为手机似乎永远无法摆脱它身上那种无法挥去的直男气息。
比如别人家的手机用“拍人更美”的广告词来吸引女性用户时，或者用王源和吴亦凡等来做代言人时，华为手机却在炫耀自己的 50 倍的变焦功能，让诸多曾经眺望女生宿舍的直男用户们欣喜不已，加上那些被着重强调的工业参数，一股浓郁的硬核直男风扑面而来。
华为手机如何崛起的故事，本质上是一个硬核直男如何成长的故事。从昔日的无路可走，在巨大的差距面前徒然无力，到历尽千辛看到光亮，这是一个狂飙盲进年代里，一群硬核工程师们斧钺相加而无畏的故事，这是观察中国消费电子行业崛起的一个切片，耀如星灯。
试着去了解它曾经的崎岖与暗淡，才可能理解它如今的充沛与光芒。
01. 弃子
华为手机的宏大故事，由任正非的一次战略失误来开头。
1999 年，中国移动从中国电信拆分出去，移动通信时代到来。但这次拆分很“偏心”，没有给电信颁发移动业务牌照，相比之下，分家后的中国移动用户蹭蹭上涨。2G 时代，中国移动的 GSM 网络发展迅猛，葛优代言的神州行、周杰伦代言的动感地带，都是一代人的记忆。
中国移动的日进斗金，引起了苦守固话业务的电信的眼热。由于没有牌照，他们只好曲线救国，找到了日本一种相对落后的通信技术，命名为小灵通。小灵通资费便宜，功能够用，迅速席卷全国。抓住机会的 UT 斯达康年收入曾超过 26 亿元，市值一度达到 70 亿美金。
任正非却看上不小灵通，据说日本公司曾将整个方案摆在任正非面前，都被他直接拒绝掉。他把宝全部压在了最先进的 3G 技术上。从 1993 年切入运营上商市场到 2002 年，华为一直坚守在供应商设备这个领域，对于电信业务和其他增值业务，华为都没有涉。
任正非对“华为不做手机”异常坚持，1997 年信息产业部主动希望华为做手机，被任正非一口回绝。
老对手中兴却迅速出击，全面拥抱小灵通。到 2002 年，手机从濒临卖掉一跃成为中兴的三大战略业务之一，前前后后赚了 100 多亿元。与此同时，爱立信、诺基亚、松下等外资品牌凭借着跟中国移动的合作大赚特赚。一个松下 GD88 彩信手机都能卖到 8000 多块，一机难求。
华为人眼馋了。2002 年 10 月，时任运营商解决方案部副部长的张利华收到副总徐直军的命令：准备手机立项汇报材料。结果材料还没准备好，她就在一次任正非出席的研讨会上发言道：”消费者一年会换好几部手机，中国有好几亿消费者，华为应该尽快立项 3G 手机！”
任正非听了暴怒，拍着桌子大喊道：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！”
任正非的固执，并非没有理由。华为做手机的优势是跟运营商关系好，可以通过定制贴牌的方式迅速打开市场；但劣势也很明显：2B 和 2C 的商业模式有着天壤之别，而消费者又特别认准品牌，诺基亚、爱立信，摩托罗拉都有着极高的大众知名度，华为在毫无优势。
正因为这些原因，在任正非眼里，“做手机”是跟“搞地产”一样的不务正业，这个话题也变成了公司的禁忌。听到任正非咆哮后，张利华心里一凉，心想惹怒了老板，自己肯定在公司混不下去了，会后她更是萌生退意，不过她还是决定，先把手机立项的材料做好，再做打算。
感受到压力的不仅是张利华，公司其他核心高管虽然极少公开挑战任正非的禁忌，但暗中也在用各种手段试图改变任正非的想法。在徐直军等人的努力下，任正非同意在 2002 年底召开手机终端的立项讨论，张利华负责汇报，参会的有任正非、徐直军、纪平、彭智平等人。
这是一场前途莫测的会议，任正非究竟会不会松口，谁也不知道答案。
02. 出征
多年之后，已经从华为离职的张利华回忆起这次会议，总会提到一个细节：她把准备了一个多月的材料汇报完，大家都紧张地不敢说话，等待着老板的表态。
任正非并没有像上次那样拍桌大怒，而是语调缓和地对负责财务工作的纪平说：“纪平，拿出十亿来做手机。”然后又对房间里其他人说：“做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！你们几位筹划一下怎么搞。”
言简意赅的两个决定，让华为手机历史上最重要的一次会议，就这样波澜不惊的开完了。
很显然，投 10 个亿做手机这样重大的决定，绝对不是脑子发热临时起意。要知道，2002 年华为净利润只有 1 亿美金出头，任正非显然是经过了深思熟虑，才做出转变。这种战略掉头能力，跟华为长期坚持的“批评与自我批评”密不可分，也跟任正非的性格密不可分。
2003 年 11 月，华为终端公司正式成立，摆在他们面前的是一场红海大战。
此时，大陆分布着上万家大大小小的手机公司，台湾公司联发科提供芯片及主要电子件，再找个贴片厂生产主板，套上一个成本不到 30 元的外壳模具，这些无商标的白牌手机构成了华强北的蚂蚁雄兵，外加诺基亚、摩托罗拉这些全球巨头，双面夹击，华为手机的战略空间在哪？
他们从中选定了一条赛道，“运营商定制机”。为了推广 3G，华为和运营商合作做了 10 年定制机，运营商提供要求，华为生产，不贴商标，不用推广，看似轻松这个活儿却做得很心酸，一款手机，净利润大概只有 5 个点。如果市场预测不准，库存物料一积压，利润立刻全部亏光。
2004 年到 2010 年，这是华为手机的初创阶段，给运营商做的贴牌机不赚钱，支撑其活下来的是固定台电话和 3G 数据卡，98 年抗洪，国家领导人使用华为的固定台电话指挥调度，让华为人自豪了一把。但此时诺基亚如日中天，波导、夏新、TCL 也风生水起，华为手机则无人知晓。
2008 年左右，华为再次遭遇“冬天”，运营商业务由于跟竞争对手在全球短兵相接，利润率大幅下滑，公司负债率高企。做贴牌机又苦又累还不赚钱，华为思想有所动摇，他们决定出售手机公司 49% 的股权。找了一圈顶级的基金来谈， 黑石、银湖、KKR、贝恩资本都来了。
人算不如天算，2008 年金融海啸席卷全球，进入最后一轮的贝恩和银湖最终报价只有华为预期的3/4。任正非一气之下决定不卖了。这个收购如果早推动一个月，可能就成了。不过既然卖不出去，就只能重新规划华为的手机战略，很显然，低端贴牌机这条路，是肯定走不通了。
2010 年 12 月，华为手机召开了高级座谈会，在会上，任正非将手机业务升级为公司三大业务板块之一，把产品重心从低端贴牌机，转向以消费者为中心的高端自主品牌，并豪言要做到世界第一。此言一出，大家觉得任总又在吹牛皮了，toB 向 toC 业务转型极难，华为能行吗？
业务转型，粮草先行。手机转型的先决条件，是华为有钱了。 2010 年，华为净利润 238 亿人民币，相比于华为刚做手机的 2003 年，利润涨了 20 多倍，今非昔比。而除了资金外，华为在 3G 时代还积累了大量跟手机相关的专利，这些家底，是任正非敢于向手机砸钱的底气。
会后不久，华为将旗下所有面向消费者的业务整合在一起，组成消费者事业部，成为华为三大事业部（Business Group）之一。同时任正非承诺，将会给这个新部门大幅度的支持，至少在研发预算和投入上要胜过竞争对手。思想破冰，粮草给足，只缺一个能打硬仗的闯将了。
任正非盯上了一个皮糙肉厚，浑身上下充满钢铁直男气息的汉子，名字叫余承东。
03. 首战
余承东毕业于清华，1993 年加入华为，从基础研发员工做到华为无线部门的核心高管。2007 年，他主导的 Single-RAN 产品横扫欧洲，助力无线产品收入跃居世界第二，逼近爱立信，立下汗马功劳。在那一纸调令下达之前，余承东不会觉得自己这辈子会跟手机扯上什么关系。
任正非为何派余承东来挑手机部门的大梁，坊间有很多解释的版本，多数都集中在他性子直、脸皮厚的特点上，比如他在欧洲推广手机时需要说英语，同事听了他那蹩脚的英语问他：观众听不懂咋办啊？他眉头都不皱：“我才不管别人说什么呢 ！我只管说自己背好的词儿！”
2011 年 2 月 24 日，刚从欧洲回到深圳总部的第二天，余承东就懵了，他身兼 5 个职务，每月光例会就有 25 个。此时，友商天天围着风口转，已成风口上的名猪。他若天天围着会议转，八成得成炮灰。他决定一头扎进手机，学着发微博，更新华为手机动态，跟网友互动。
2012 年 3 月 9 日，他发了一条微博：”最近被那些盲从的跟风者搞火了，我在此不谦虚的说一次，我们今年年底明年年初将推出一款比 iPhone5 要强大很多旗舰手机。”这条吹牛的微博被转发了 4000 多次，评论达到 5000 条，被网友冷嘲热讽， 之后“余大嘴”的称号便不胫而走。
这种方式，余承东偷师雷军，2011 年 8 月 13 日，小米 1 发布，雷军在微博上摇旗呐喊，获得巨大成功。此时的中国智能手机市场刚刚兴起，三星、魅族、小米、OPPO、VIVO 混战一片，大家集中在 2011 年发力，这看似是一个不经意的巧合，但却稳稳地踩准了一个极为重要的产业节点。
这个产业节点，便是大陆智能手机产业链的崛起。
2007 年 iPhone 问世，苹果为了抑制台湾供应商，开始有意扶持大陆本土供应商，在劳动力低廉和政策优势的激励下，大陆消费电子行业借势崛起，成就了行业的黄金十年。世界电子产业链经历了日本、韩国、台湾，逐步转移到大陆，为小米华为们提供了丰厚的配套基础。
这种基础是如此的强大，一个例子可以证明：2012 年，离 iPhone 预定上架只有数周了，手机屏幕临近午夜时才被运到装配工厂。工头立刻叫醒了工人，每人一包饼干一杯茶，立刻赶往车间，半个钟头内，组装线开工。96 个小时后，这家公司便可以用日产 1 万多台的速度生产 iPhone。
一年前硅谷科技大佬们组团儿跟总统奥巴马共进晚宴，按照规矩，每位客人都得向总统提一个问题。等轮到乔布斯时，奥巴马却问了乔布斯一个问题：要啥条件你才愿意在美国生产 iPhone? 为啥不把这些工作迁回美国呢？乔布斯正襟危坐地说：这些工作不可能回来了。
自 2012 年以来，苹果的中国供应商增加了 1 倍多。到 2018 年，766 家全球供应商中，仅来自大陆地区的已经升至 346 家。立讯精密、德赛电池、安洁科技·······成熟的技术、完整的供应链、便利的物流、低廉的人力，以及巨大消费市场，这是小米华为们能够成功的产业基础。
小米 M1 推出一个月后，华为发布了对标性的荣耀手机，定价比小米高出四五百，然而内存、芯片等主要指标均落后小米。2011 年，余承东费劲还意欲推出两个品牌“远见”、“火花”，并呕心沥血推出一款高端机 Ascend P1，但从研发到问世，都是一场灾难。
余承东虽然脸皮厚，但对手机的要求却是薄，不过正如杜蕾丝老师讲的那样：光追求薄，迟早要出事。
这款本名“埃菲尔”的手机特点鲜明，余承东这个技术狂人要求手机全身上下每一个部位都要薄，结果追求超薄的刻意，导致工业设计的美学被无情扼杀，整个手机看起来就是一个板砖。以至于连余承东看到 P1 样机时都忍不住吐槽：“这tm)是个什么东西？”
手机推出后，华为零售渠道不足的软肋暴露无疑，而 Ascend 一词意为上升，生僻拗口，线下门店店员连单词音儿都发不准。余承东虽然使出浑身解数，走到哪把 P1 介绍到哪，甚至亲自到门店站台，但这款手机最终销量不到一百万台。而此时，小米的销量已经过千万。
首战滑铁卢后，华为又推出了另一款 Ascend D 系列，一经面世，也被骂成狗。这款手机首次使用了华为自主研发的海思四核手机处理器芯片 k3v2，缺点非常明显：手机发热、加载缓慢，用户体验极差。据说震怒的任正非曾当着众多高管的面，把这款手机砸在余承东脸上。
屋漏偏逢连夜雨，在同一年，余承东为了让团队专心做智能手机，将总量 5000 万部的功能机直接砍掉 3000 万，引起了运营商极大不满。15 家欧洲运营商有 14 家中止了跟华为的合作，无异于釜底抽薪。这一时期，余承东至少推出了 D2，P2 等 5 款手机，但均以失败告终。
余承东虽然在无线部门叱咤风云，但面对消费者市场的供应链、渠道、品牌的业务，他仍然没有摸到门道。此时，余承东下课的声音此起彼伏，他的压力达到顶点，连他自己也承认存在换人的可能性。关键时刻，任正非站出来拍了桌子：“不支持余承东的工作就是不支持我。”
2012 年底，华为年终奖总额 125 亿元，因为没有完成预定的绩效任务，余承东年终奖为零。
任正非把一架歼-15 战斗机模型送给他，意喻“从零起飞”，不过这并没有缓解余承东的压力，他带着团队去广东增城白水寨瀑布团建了一次，他在微博上感慨：“号称落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山顶的天池，则一片平静。人生、事业也是如此吧？”
04. 突围
华为工作压力很大，早年俄罗斯业务拓展不力，任正非云淡风轻地对负责人李杰说，“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧。”李杰只回答了一个字：“好。”余承东背水一战没有退路，但此时的华为手机既不好看，也不好用。
华为手机内部一直流传着这样一则笑话，2012 年时，余承东拿着刚问世的 P1 接受采访，记者还未开口，余承东一口气说了不下十个业界第一的手机指标和数十个工业参数，全身散发出一股钢铁硬核的气息。他正洋洋得意准备接受鲜花和掌声，哪知道听的人已经被整懵圈了。
总喜欢用技术说话，用硬核实力碾压你，这种职业习惯迁移到大众消费品领域，就会给人一种虎扑直男的呆萌画风。在华为工程师眼中，我这手机有最好的元器件和工业参数，为啥不畅销？这就等同于问女生，我有车有房有钱不赌不嫖，你为啥就是不喜欢我？为什么？为什么？
但华为早期的手机不光不好看，性能也有很多问题。早期的海思芯片性能极差，发热严重。作为手机的核心元件，劣质芯片会导致直接失去用户的信任。华为高端机系列坚持用自己的芯片，当时只要一提到华为的 K3V2 芯片，网络上骂声一浪高过一浪，网友翘首以盼它的葬礼。
痛定思痛，余承东带着团队连轴的开会，用他自己的话说，这叫洗脑，改变意识。在他看来，华为手机此前失败的教训：华为终端目前最难改变的就是团队的思想观念，包括在产品设计上的工程师情结，缺乏面向最终消费者的意识。接下来，华为手机的两条战略也已确定：
第一，全面转向消费者为中心，用美替代工业参数；第二，海思芯片继续用、技术研发继续投入。
此时，国内市场你追我赶，厮杀越发惨烈。雷布斯带着小米风口起舞，宿敌黄章蹲在地上打磨 MX 系列，罗永浩扛着“锤子”入场，红衣教主发誓要用 360 把小米碾成渣渣，“中华酷联”这一队也很热闹，中兴骑着红牛机，酷派揣着大神机，联想则拉着收来的摩托要分一杯羹。
“当时大家心里都明白，再搞不好，老余铁定下台。”
余承东倾注全部资源孤注一掷，压在一款产品上：华为 P6。这款投入研发人员近千人，Dream lab 实验室、2012 实验室全力以赴，工程师数月驻扎在供应商工厂里，全面把控工艺和质量。比如 P6 的金属电池盖，为了保证良率，华为供应商整整试制了 100 万片，最终才敢量产。
不仅如此，余承东还将三星中国区品牌部的老大杨柘挖到了华为。在杨柘的主导下，华为手机开始改变了昔日纯粹钢铁直男的形象，广告语升级成“美是一种态度”、“爵士人生”、“似水流年”这种更加文艺小资气息的调性，这大大改善了华为手机在消费者眼中的形象。
P6 定价 2688 元，突破中端价位，最终销量达到 400 万台，而此华为手机最佳成绩是 100 万台，P6 大获成功。这个成绩让余承东彻底站稳脚跟。此后，华为又陆续推出 P6S、P7 等产品，P7 定价比 P6 高出 200，最终销量到 700 万，对市场的摸索伴随着产品的迭代逐渐精确。
背水一战的胜利，让余承东终于走出泥潭，慢慢找到了做消费者业务的感觉。
05. 瑜亮
写华为手机，不能不提荣耀，提荣耀，就不能不提一个人：刘江峰。
摇晃的红酒杯，手中的雪茄，耀眼的玛莎拉蒂，家里上千个音响器材，文章引用的都是米兰·昆德拉、索雷斯库·····恰似菲茨杰拉德笔下的盖茨比奢华而迷人，但这些如爵士年代般的特质放在一个华为人身上，就会显得格格不入，这个人就是刘江峰。用他自己的话说，“我在华为是个另类”。
论起在华为的资历，刘江峰和余承东不分伯仲。他 1996 年加入华为，参与了中国第一个自主开发的 GSM 系统的研发，接管荣耀之前是南太平洋地区部总裁。在职务上看，余承东是刘江峰的上司，但在早期，荣耀这条线基本上是独立的。华为高层的意图也很明显，两条腿走路，不管黑猫白猫，最后抓住老鼠的就是好猫。
2013 年 12 月，余承东宣布荣耀品牌独立，刘江峰回国出任总裁，这一时期，国内智能手机厮杀的主战场仍然集中在千元机，小米模式、粉丝经济和电商分销已经成为一种成功模式，专门划出一条线狙击小米成为一种共识，荣耀的任务也很清晰，全面复制小米，小米模式能成，那华为就也搞一个。
这时候，刘江峰那些另类的个人特质就派上了用场。他文艺自我、灵活洒脱、具有互联网气息，在华为人眼里一些吊儿郎当的毛病反成长处。相比于余承东的微博营销，儒雅帅气的刘江峰亲自挂帅出现在荣耀的宣传海报上，配上“勇敢做自己”这样极具煽情的话语，堪比聚美优品的陈欧。
在电商渠道、品牌打造、用户定位各个方面，荣耀也在像素级跟随小米，最后的结果也是超出了所有人意料，近 30 亿美元销售额、2000 万部手机销量、30 倍的增长，刘江峰主导下的这一年，哗一下，荣耀横空出世，华为手机折腾了多年，终于有一条路爆发了，甚至开始能跟小米分庭抗礼。
“本来是要用荣耀打红米，结果打到小米身上去了”。
但在一番辉煌业绩之后，刘江峰很快在 2015 年年初马上就辞职了。刘江峰自始至终都没有彻底蜕变成一个纯粹的华为人。从 1996 年加入时就有 6000 元月薪，一路做到华为高管，年薪八位数，功成名就，“反正就是钱很多，怎么花都花不完”。高光时刻，他却引经据典，洋洋洒洒写下告别书“时间未老，理想还在”。
华为十几万人的公司，就像一个小型的封闭社会。里面的人单纯、直接、老板部署好任务，每个人只需要超强的执行力攻下山头即可。这种文化，被余承东描述的栩栩如生，“任总的特点是，地图画的大大的，图画好了，大部队全压上去······我们都向老板学到了这一点，用未来之光凝聚大家，不是钱的问题”。
但时间越久，自我的坚持就会越少，最后完全华为化。而这种同化，刘江峰是不情愿的。
刘江峰曾经写道：“有一次我和华为某轮值 CEO 聊天。他说，‘刘江峰你变了，所以你离开了’。我说我二十年来都没有什么变化，还是我，可能成熟一点，但人没变。他说，‘也是，你确实没有变，但是公司变了，你没有跟上公司发展步伐’。”这种对话内涵丰富。
刘江峰是一个情商极高的人，关于手机公司的一把手之位，刘余之争一直是华为的禁忌话题，荣耀巅峰时刻的转身离开，两人的沉默，使得一切更显扑朔迷离。在任何一个公司，这两个人都是万里挑一的将相之才。但余承东身上的华为特质更多，更符合任正非和华为元老们的期待。
华为手机的本质，跟整个华为公司一样，是一个硬核直男，一切不符合这种气质的领导者，都难以驾驭这架庞大的工程师机器。
06. 造芯
华为上海研究所，是华为手机 Mate 系列和P系列的研发大本营，也是探究华为手机崛起根源的一个分镜头。
2004 年，华为无线团队在上研所组建了手机终端开发团队。2011 年，余承东接管手机终端后，开始将上研所作为旗舰机研发中心。华为手机几款明星机型，M系列、P系列、荣耀的早期，其研发都是在上海完成。这里面的三四百位研发工程师基本上伴随着每一款旗舰机的诞生。
早上 8 点半左右，住在金桥附近的研发工程师陆续鱼贯而出，抵达新金桥路 2222 号，赶在 9 点之前打卡。开会、准备胶片、沟通供应商、12 点吃饭，午休两小时，2 点开始酣战到 12 点，到家，手机又响了，又是电话会议“Welcome to join the conference” ······
2017 年 10 月，上海轨道交通俱乐部出现了一枚求助帖，“我要上班的地方在浦东新金桥路东方万国中心，听说以前是新陆火葬场，想问下浦东工作的同仁要紧嘛？” 一位网友神回复：旁边就是华为的，上班如上坟，加班晚的很，楼主不会是最后一个下班的，怕啥？
一个新手机型号从立项、架构、设计、试制再到量产，周期长达一年半左右，这段时间里只有最后量产的一两个月，研发工程师可以暂时喘一口气，剩下的时间全部都在争分夺秒的战斗。最终量产之前，项目可能会产生各种问题，研发人员在富士康一呆一两个月更是家常便饭。
一次 Mate7 试制过程中，因为采用的是人工点胶，让胶水每次都精准地落在一毫米不到的宽度内相当于在头发丝上刻字，经常不是左偏了就是右偏了，这种肉眼看不出来的误差导致员工经常需要和工人同吃同住数天，工人被他们折磨疯了：零点几毫米的误差，人眼根本就看不出来，干吗要这么费劲？
为智能手机提供玻璃屏的蓝思科技，是苹果在中国重要的供厂商。华为刚接触时，量小又没名气，蓝思下面并不重视。眼看着物料交付就要延期，数次交涉无果后，一名华为员工独自想办法要到了蓝思创始人周群飞的电话。周群飞把手下痛批了一顿，问题光速般得到解决。
后来这件事儿被上研所不少员工效仿，争相试用，然后这事儿就没有了然后。周群飞偷偷换号了。
这种令不少中国老板看到都羡慕的员工在华为比比皆是，凌晨三四点钟被华为员工炮珠般的电话吵醒，亲自开车往上研所送物料的昆山小老板如今回忆起来都是一把鼻涕一把泪。“别说打电话催，开车送，就是买机票空运，你都得自己运过去。”
华为手机研发的故事，并非都充满了有趣和励志。2014 年，华为海思 42 岁的无线芯片开发部部长王劲突发昏迷猝死。
王劲 1996 年加入华为，他带领海思 Balong（华为的基带处理器）及 Kirin（麒麟，华为的处理器业务）团队从低谷走向成功，为华为手机的崛起构建了一个同行难以逾越的技术护城河。2007 年，远在欧洲的王劲被郭平调回上研所，成立巴龙（Balong）项目组，开始专攻移动端芯片。
在华为，海思芯片有个可爱的绰号“烫手的吸金娃娃”，近十年，华为在无线芯片上的投入累计超过 10 亿美元。这个行业奉行三高定律：高风险、高投入、高产出，对资金需求极大，除了苹果、三星有自主研发芯片的能力，其他手机厂家无力也无心自研，都是从高通订货。
芯片是智能手机的大脑，核心有两个：AP 和 BP。AP application processor )应用处理器，管理手机操作系统、应用程序等。BP Baseband processor)基带处理器，负责处理各种通信协议，2G/3G/4G 等。一款芯片从启动到研发成功，至少需要三年时间。造芯片，就是在指尖上造城。
在任正非心中，海思芯片的地位要比手机公司更高，他对海思女掌门何庭波说：“我给你每年 4 亿美元的研发费用，给你 2 万人，一定要站起来，适当减少对美国的依赖。芯片暂时没有用，也还是要继续做下去，这是公司的战略旗帜，不能动掉的。”
2012 年的D系列开始，P系列、Mate 系列均是搭载海思 K3V2 芯片，一直到了 P6，连余承东都动摇了，任正非还是坚持要用。上研所的老人提起 P6，忍不住感叹：那真是“累死”了一批人。芯片 K3V2 性能差，手机最终量产之反复复出问题，直到上市也没解决。研发人员苦不堪言。
此时，消费者对 K3V2 的厌恶也达到了极点，网友写了一副对联调侃余承东：“海思恒久远，一颗（K3V2）永流传”。
自己的狗食自己先吃，这是任正非的原则。消费芯片一定要在真实场景中不断运用，才能暴露问题，只有找到了问题，才能有针对性的下药修正。如果没有华为手机，海思芯片就无法成长起来。这是华为相较于其他手机厂商的机遇，同时也蕴含巨大的市场风险：错过攻城略地的窗口期，丢失用户。
要不要投入这么多做芯片？为什么一定要用垃圾 K3V2? 华为手机是不是不够互联网，不够社会化营销？外界质疑加上内部担忧，夹杂着对互联网热的羡慕，在 2013 年左右汇聚成一个问题：华为手机要陷入创新者的窘境了吗？2014 年新年，任正非发表了名为《华为要做追上特斯拉的大乌龟》的讲话。
在他看来，互联网是个降本增效的工具，不会颠覆产业，更不可能改变商业的底层逻辑。智能手机的底色，是制造业。令果粉疯狂的工业设计、软硬件系统背后是库克超一流的全球供应链管理能力在支撑，核心零部件完全自产的三星手机背后是让很多手机厂商闻风丧胆的三星半导体。
华为基本法第二十三则：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素何选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。海思芯片在任正非心中，是华为手机的长远战略投资，一定要集中强攻，直至拿下上甘岭。
2013 年，华为 P6 S 搭载全新的麒麟 910 芯片问世，2014 年，P7 搭载麒麟 910T 亮相。一直迭代到华为 P30 的麒麟 980 芯片，已经能够 pk 行业老大高通的骁龙 855，从万年被骂的垃圾到跻身世界一流芯片行列，海思最终做到了任正非的期许：一定要站起来，减少对美国的依赖。
2018 年 5 月，美国商务部选择用芯片制裁中兴，创始人侯为贵重新出山。76 岁的老人拉着行李箱半夜在深圳机场赶路的背影让不少国人潸然泪下。也让不少人慨叹，还好，我们还有一个华为。
这些成绩背后，是华为人透支的青春在支撑。一些员工心中，华为成了一座围城：外面的人挤破脑袋想进来挣钱，里面的人想赚了钱赶紧走了保命。仅三成员工可以在零点前入睡，22% 的员工体脂率超标。除了王劲，2006 年，员工胡新宇猝死，2016 年 41 岁的华为员工魏延政癌症去世。2017 年 22 个月没有休过假的员工齐智勇过劳死。
华为前副总裁李玉琢在离职后写的《我为什么离开华为》中吐槽华为的加班文化，其中他与任正非的对话在网络上广为流传，无法忍受长期异地分居和超负荷加班的他提出离职，任正非却对他说，“这样的老婆你要她干什么？”不过这个故事后来被任正非在《中国企业家》的采访中否认。
世人只知道华为员工丰厚的年终奖，却不知道成功要付出的代价，竟是这样惨烈。
07. 崛起
国内智能手机黄金十年浪潮中，苹果和三星是创业者面前的两座高峰。
2007，iPhone 横空出示，重新定义了手机。2012 年以后，三星通过大屏手机切入中国市场，迅速走红。2011 年推出 Galaxy Note，2012 年推出 Note2，全网销量超过 3000 万台，移动部门成了三星的摇钱树。三星手机也顺利跳入第一梯队，剑指苹果。
华为看到了大屏手机这个机会。他们开始酝酿一个名为 Mate 的项目。这款新型的手机屏幕比三星最畅销的 Note2 还要大 0.6 英寸。同时还有强大的电池续航和当时国内最全的视频解码能力。这个系列日后收获了一大批忠实的中国直男粉丝，他们还给这款手机起了一个很直男的爱称：华为美腿系列。
华为手机真正被大众所熟知，是售价近 4000 元的高端机 Mate7 的问世。
这款手机问世之前，产品经理李小龙自己咬着牙做了一个史上最大销量预测：120 万部。这年小米的全球总销量已突破 6000 万台。2014 年年底，销售代表们汇集到上海认领 Mate7 的销售份额。国内最大代表处的同事上台，伸出一根手指，“一万部”。见罢，李小龙的心都凉了。[9]
此时，其他代表处同事还在喊：“这么多，兄弟你悠着点啊。”
谁知，这款被直男消费者们戏称为“美腿妻”的手机，一上市便成了爆款。上市第一周，经销商认销的指标都已售罄，地方开始要求补货，黄牛加价销售的现象更是遍地都是。甚至万科的郁亮问了一圈都买不到，无奈之下走后门找到了余承东，余承东借机送了他一部。
Mate7 搭载了华为最新的海思麒麟 925 芯片，这一年，苹果在中国爆出了安全门隐患，南海争端越演越烈，一个微妙的变化在政企精英中蔓延。大屏幕、信号强这些技术指标背后，一颗自主研发的中国芯，一个充满高涨情绪的时代潮汐，这两点才是藏在 Mate7 背后那只巨大的上帝之手。
Mate7 跟三星力推的 Note4 只差一天发布，最终出货量超过 700 万台，开始扭转华为在消费者心中低端机的印象，取得了里程碑式的胜利。紧接着 2015 年 4 月发布另一个旗舰机型 P8，这一款的青春版销量突破一千万台。2016 年发布 P10，因为“疏油层门”和“内存门”，被消费者口诛笔伐，但最终的销量也突破了 600 万台。
此时，国内战局也在惨烈洗牌。从 2016 年开始，国内智能手机市场由倒三角格局向“T”字型格局演变，华为、OV、小米等头部玩家全面发力中高端，份额迅速集中，top5 市场占有率占到 80%，腰部及以下玩家生存空间受到蚕食，规模受限，乐视、金立、酷派等陷入泥潭。
2018 年，华为全年销量 2 亿部，已成为中国市场的第一大品牌，从 2012 年到 2018 年，6 年的时间，从 0 到中国市场第一，从B端到C端切入，成功打造出荣耀和华为两个独立的成功品牌。这一年，余大嘴再次放话，未来五年全球智能手机市场会只剩下三家：苹果、三星和华为。
倒回到 2010 年，任正非豪言要把华为手机做到世界第一，没有人相信；倒回到 1994 年，他斗志昂昂的说华为 10 年要占三分之一天下，也没人相信。不过似乎每一次，他都能把吹过的牛给实现了。
08. 尾声
一部华为手机的崛起史，是过去十年中国大陆消费电子黄金时代的缩影。余承东、段永平、雷军、黄章、周鸿祎、刘江峰、刘作虎、罗永浩、贾跃亭·······将相良才，群雄逐鹿，你方唱罢我登场。十年的风口，眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了
全球科技电子行业产业转移、巨头采购模式变化、资本市场的繁荣和支持、企业家精神和中国工程师红利交相辉映，勾勒出了一个波浪壮阔、英雄辈出的年代。中国智能手机从低端机起步，打败三星、追逐苹果，一个万亿级市场最终由国产品牌占据主导，完成逆袭。
这其中，无数人问过这个问题，华为为什么能异军突起？
任正非在战略务虚会上给出这样的答案：方向要大致正确，组织要充满活力。通讯业务是华为的主航道这一点从未动摇，进而切入手机市场、攻下芯片，任正非和华为上上下下犯过诸多错误，但对商业本质的把握，对优秀人才虚怀若谷、以及不断试错、快速自我修正的制度，从来都没变过。
同样，十年后，我们讴歌华为，但崛起背后的艰辛和苦难，也只有华为员工和家人才能体会。加班熬夜的工作环境、“忍、滚、狠”的狼性文化、在机场听闻父母离世的放声大哭、电话里孩子的思念、妻子崩溃的咆哮、日渐衰老的身体、无数个日夜的孤独与无奈。
没有异禀天赋，没有坐拥资源，除了励精图治，艰苦奋斗，甚至透支自己来缩短与竞争对手的差距，别无他法。这样的故事，不就是我们这个民族四十年来的缩影吗？