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“高克”战役
—-一个产业整合营销传播典范
DavidW·Croens
菲利普·史密斯博士坐在他舒适的“老板椅”上，眼睛望着窗外的美景，回顾他就任贝卡特钢丝公司总裁一年来的业绩，嘴角不禁露出几丝满意的微笑。在这一年中，他成功地谋划和实施了“高克战役”，将一个巨额亏损，濒临破产的公司扭亏为盈，公司上下也士气大振。然而，作为一名富于经验的高级管理人员，史密斯博士暗暗告诫自己：“干万不可过分沾沾自喜，前面的路还长着哪，初战告捷仅仅说明你迈出了第一步，下一步路如何走，再打什么战役，这是应当马上考虑的事情了。”
贝卡特钢丝公司的发展背景
贝卡特公司是一家历史悠久的比利时线材制造商，成立1880年。公司创立至今，一直由佛莱芒的贝卡特家族所控制。经过贝卡特家族的惨淡经营，这个家族企业的业务早已跨出比利时国界，而且也越过了欧洲边界，其势力范围已扩展到北美和远东。贝卡特钢丝公司便是贝卡特公司在美国设立的一家独资子公司。
贝卡特公司本来一直把美国和加拿大视作它在比利时本国、西班牙、拉美和日本分厂所制造产品的传统出口市场。它在芝加哥建有一个大型销售公司，以它为集散地，将远来的产品销往北美各地市场。但到了90年代中期，公司领导者开始决定谨慎地在美国建厂，设立了贝卡特钢丝公司，尝试就地生产、就地销售。它先后在阿肯色州的佛伯伦建了一个筐具厂，在乔治亚洲的罗马建立起一家钢丝厂。子公司及几家分厂的管理权全被四卡特总部派来的人控制，公司总部把他们生产的产品仅当作是对本国产品出口的补充。
在美国建立的这些企业中，阿肯色的佛伯伦工厂，投资最多，设备也先进，其主产品是农用线材。同样，该厂的厂长、总工程师和总会计师，全是贝卡特总部直接任命并派遣来坐镇的比利时人。而中、低层管理人员和工人全部聘用美国当地人。为了给此厂筹措建设资金，子公司曾发行过债券，这些债券当然也由贝卡特家族所控制。
象所有的投资者一样，计划建厂之初，决策者曾对未来业绩充满信心。当然，他们是有依据的，他们在1996年曾进行过一次较详细的市场调查和预测，预计美国农用线材，尤其是作围栏用的带刺钢丝——刺丝的需求量会不断扩大，可获厚利。所以他们才不惜重资，准备以佛伯伦为基地，在美国市场大显身手。
佛伯伦厂建成投产之时，远在比利时的贝卡特公司委员们纷纷飞抵阿肯色，致辞剪彩，热闹非凡。当地电台也对此做了报导和宣传。
然而，佛伯伦厂开工生产后不久便出现产品严重滞销的问题，产品市场需求远不象预测的那样乐观。产品生产量从最初185万吨逐步跌至13万吨。工厂开工3年多，其境况越来越差，每年亏损200一300万美元。把北美其他各项营业收入全赔了进去，而且似乎是个无底洞。这使贝卡特总部对此欲罢不能，进退维谷。对于这其中的原因，有些是明显的，有些贝卡特总部并未意识到：
①市场调研问题
显然，建厂前的市场调研有明显漏洞。没有看到当地美国刺线行情看好，需求量大，是因为军事需要占一定比例。真正的基本市场——非军用的农牧业市场潜量并不像预计的那么大。等到军购结束，市场旺销假象便很快消失了。
②对激烈的竞争环境估计不足
那些高傲、古板的比利时决策者似乎对他们的美国竞争对手——如西北钢铁线材公司、美国钢铁公司、阿姆钢铁公司不屑一顾，实际上，美国钢丝业强手如林，且多为树大根深的“地头蛇”，一家业主远欧洲的新公司旧想挤占一席之地，若不身怀绝技，又谈何容易？
③不恰当的跨国管理方式
当年老贝卡特创下这个大家业，证明了自己是一个卓越的管理者，然而对于继承他家业的子孙们来说，却是“拥有财富不等于会管理财富。”实际上，他的子孙的智能与魅力与其父辈祖辈相比已大打折扣。他们有时优柔寡断、朝令夕改；有时又偏听偏信，刚愎自用。他们严守祖训，不容他性（当然更别说外国人）染指企业高层管理。从贝卡特总部派来的高层主管与美国的管理文化环境格格不入，固持己见，往往在经营不善时被总部召回，总部又派出新的亲信再次重复上任的错误，出现恶性循环。如佛伯伦工厂才建厂几年工夫，厂长以已经换了三位。
在以上3个原因中，当然主要是市场调研不当，但主持此项调研的市场企划总负责人，正是比利时派来的亲信，它不仅未因这个失误而丢官，而且反被调回贝卡特总部另有重用。作为他的助手——美国当地的一位副厂长被撤职罢官，充当了替罪羊。这一措施虽可消气解恨，却不能解决问题。几年来，比利时的北卡特总部已走马灯的向美国派出多位干将。时至今日，总部实际上已无将可遣。在这种情况下，贝卡特总部才不得不违背祖训的请来了一位“美国佬”史密斯来解决这个破败的残局。
新总裁史密斯某人
菲利菲·史密斯博士本是一位冶金工程专家，后改行从事企业管理工作。1994年他曾临危受命担任濒临倒闭的匹茨堡市科威尔德钢铁公司总裁，很快将企业拯自沉疴，实现扭亏为盈。从此他便在美国企管届声誉鹊起，管理界认为，史密斯博士时那种麦克利兰所谓的典型的“高成就需求者”。他喜欢挑战性工作，钟情于那种经过艰苦奋斗而获得的成功快感。
史密斯深知，那些傲慢的比利时人不到山穷水尽之时，不会屈尊就教，他所面临的困难是巨大的。史密斯向贝卡特公司开出了价码——“用人不疑”，既然请我干，就得授以全权。目前这种一切战略与政策都由比利时总部遥控的状况必须改变。贝卡特董事会万般无奈，只好允诺，决定不再干涉贝卡特钢丝公司，只要他确能扭亏为盈。
“高克战役”的孕育与筹划
史密斯从贝卡特总部取得承诺后，走马上任贝卡特钢斯公司新总裁。他为自己物色了一位熟悉市场行情的副总裁，专门负责线材与农用产品的生产与经营。他首先着手分析析佛伯伦厂的问题，在调查中他了解到，几年前，该厂曾请麻省理工学院的专家，为它编制了2个模型，分别用来分析市场与产品组合，但不知何故，这两个模型一直被前任束之高阁。史密斯决定立即利用这两个模型，对各种产品组合的盈亏情况进行分析。同时，他花费大多数时间去分析研究农业市场——养牛业、养羊业、家禽业、谷物及青贮饲料等对围栏的需要。他计划寻找新的市场切人点，并以此为目标制定市场发展战略计划。经过详细的市场调查分析，史密斯和他的助手们发现以下特征：
①佛伯伦的农用产品组合中，仅有两种产品盈利潜力较大，其中包括“高克”刺线（表1）。史密斯感到在扩大销售额，扭亏为盈方面，“高克”是可以利用的一把利器。
佛伯伦厂农用产品组合中各项产品财务分析表1
产品项目
平均售价（美元/100磅）
平均税前盈利率（%）
标准刺线
30
10
高克刺线
43
12
野外围栏钢丝
30
2
高强度野外钢丝
46
20
打包用钢丝
25
15
但是，调查也发现，用户对‘高克’划线存在过多的误解，这当然是促销不力所致。美国用户传统使用12号标准钢丝。它当然显得比“高克”粗而结实耐用。这也就难怪佛伯伦厂刚推出“高克’划线时被竟争对手戏称为“马驹丝”，暗示它的强度仅能圈得住小马驹罢了。实际上“高克”刺线较其他刺线具有明显优势：一是它有较厚的镀锌层，防锈能力强；二是它较柔韧，易于捆扎在桩柱上；三是最重要的一点，它的实际强度，绝不低于12号标准钢丝，反而略胜一筹。问题是未能让用户知道并相信这一点史密斯觉得这个问题必须解决好。
②通过对佛伯伦工厂产品系列的盈利率的内部分析，并把分析所得数据输入本盈利率模型。结果表明，本厂产品可能取得高达70%的市场份额。然而，在市场潜力最大的地区却份额甚低（表2）。
高克刺线在各地区的销售分布表2
地区
本期内预计总销量（＄1000）
占市场份额（%）
东南地区
20
70
西南地区
34
10
中部地区
37
10
东北地区
9
13
西部地区
14
4
合计
114
③市场调研还表明，除了国防需要外，刺线的民用市场需求是季节性的，通常。农牧民都在开春时候新建、重建或加固牲畜围栏的时候购买。史密斯知道，要打响他上任后第一炮，必须在2000年第四季度就抢先进行新的市场开拓计划，否则一旦失去机会，就只好等来年了。
依据市场调研结果，史密斯决定“集中兵力于有限目标”，在2000年冬季以“高克’刺线为拳头产品，为中部大平原农牧区的那些购买潜力巨大的各州为目标市场，发动一次“闪击战”，以迅雷不及掩耳之势，占胜其他对手，实现扩大市场占有率，增加销售收入。迅速改观公司现状的战略目标。
正当史密斯和他的助手们忙于市场调研和制定公司战略计划之时，贝卡特总部却自食其言，频频向史密斯发出各种经营指令：首先，总部强调美国东、西海岸市场是母公司的传统市场，贝卡特钢丝公司不能“染指”；其次，指示佛伯伦厂生产一种相当于15号钢丝的刺线，而且必须使用“高克”品牌，不能更改。对这些干涉，史密斯采取“择其善者而从之”的手段，除接受继续使用“高克”品牌外，其他一概不予理睬。“高克”是一个西班牙词汇，在拉丁美洲当然听起来耳顺，在美国东、西海岸设已被接受，但在保守的中部农村，听起来就颇为陌生而刺耳。但史密斯觉得用“高克”并无大碍，就妥协了。他想陌生、刺耳的词汇也许老乡们会记得更牢，这有利于使他们建立品牌意识。
“高克战役”的战术安排
战略制定后，就需做出相应的战术安排，使既定战略转化为具体行动。这个战术计划的核心是要把“高克”这种刺线价廉质优的信息，直接传递给广大最终用户，传递到购买和使用这种刺线的农牧民心中去。推销的时机应选在他们正在做购买决策的当口。
在具体制定推销战术细节时，必须分析农牧民和经销者购买特征和习惯心理，史密斯和他的助手们通过分析认为；
①农牧民们比较保守，不易轻信新产品。他们习惯于购买12号标准钢丝做围栏，它看上去比“高克”粗而结实。但老乡们又很讲实惠，如果确能将“高克”既价廉又结实展示给他们，相信他们会改变态度的。
②老乡们买刺线这类产品，不算什么“大件”，不会预先做周密采购计划，往往是临时决策，兴致所至而为的购买行为。
③注意发挥中间商的销售积极性。贝卡特钢丝公司没有也不可能自建遍布穷乡僻壤的直接销售网络，它必须依靠中间商，通过“工厂—一批发商——零售商——一农牧民”这个销售渠道将刺线送到用户手中。可惜中间商，无论是批发还是零售，对经营和推销有风险的新商品，尤其是刺线这种普通商品，并无太大热情。所以不仅要考虑如何赢得最终用户。而且要设法激发中间商的积极性。
经过史密斯等人的分析，决定采取下列四种宣传与推销手段：
①推销员下乡巡回推销，宣传，直接与农牧民接触；
③邮递广告资料；
③在报纸及农牧业普及性期刊刊登广告；
④通过无线台广播大做广告。
当然，在这四种促销手段中并不是没有重点的，在它们相互配合、协同作战的同时，他们确立以广播为主要宣传媒体。
史密斯指示助手对老乡们收听广播的习惯与爱好做了细致的研究：老乡平时收听什么电台？哪些节目？什么时间听？一般听多长？……结果发现，老乡们一般是早上５点到５点半收听当日新闻和气象预报，中午11点半则收听市场行情介绍，了解粮食、肉禽蛋收购价格等。
根据这种情况，史密斯向广播电台购买了上述两段节目中的“片刻”间隙时间，长短仅为１分钟。他认为这个时间长短是合适的，时间过短听众不能注意和听清广告内容，相反时间过长听众可能会嫌烦而拧向另一频道。受万宝路香烟的牛仔形象广告启发，史密斯等人创造了一位叫“丹尼·斯特朗”的牧民角色，他在电台上弹着吉他，用浓厚的地方口音唱几段地方民谣，但民谣的词换上了宣传“高克”刺线的内容。这首“民谣”很快被听众接受，甚至成为老乡们饭后的谈资，连小孩们也学着丹尼滑稽腔调，摇头晃脑地哼唱“高克刺实在好！”的小曲。无疑，“高克”刺线也在轻松愉快气氛中走进了老乡们心中。
“什么？去为刺线做广告，简直是想入非非！”
“这叫什么广告，粗俗不堪！”
贝卡特钢丝公司的比利时主管们，对史密斯的促销广告十分不满，显然，这与比利时绅士们正统的欧洲风格格格不入。特别是来自比利时的子公司销售处处长极力反对，他既不出席有关广告的策划会议，也拒绝代表公司去与电台签署购买节目时间的合同，虽然这是他份内的工作。史密斯以宽容的心态对待这一切，他笑着说：“要改变一个人几十年养成的观点，是需要时间和事实的。”他以总裁身份自己与电台签了约。
广告节目的确刺激起了老乡们的购买欲望，但还得想法激发经销商的进货与推销积极性，使广告节目一箭双雕。史密斯等人又研究制定了一项决策（表３），其要旨是：哪家零售店一次购进“高克”刺线越多，那节目中就腾出越多的时间专门给这家商店做宣传。零售商进货多了，自然就会推动批发商相应进货。最绝的一招是，对进货量达到一定标准的商店，公司将派一位专职推销员去该店工作一天，他带上一台轻便式线材抗拉强度测验仪，当众试验，以证实貌似纤细的“高克”强度绝不低于标准12号纲丝。“不怕不识货，就怕货比货”，老乡们在试验面前心服口服，疑虑也随之冰解。这一绝招也使竞争对手大为恼火，阿姆科钢铁公司甚至扬言要上法庭控告贝卡特钢丝公司“诽谤罪”。但另外一些竞争对手认为这不过是史密斯等人的雕虫小技，难成气候，不足为虑。但待到真正感受其效果的威胁时，已悔之晚矣，回天无力。
对零售商激励制度表3
最低进货量
激励办法
1盘“高克”刺线（48卷）
在电台广告中给出丹尼所唱小调中两小段歌词宣传此店；或十段歌词，既宣传此店，也推销“高克”；或发给＄150合作奖
5盘“高克”刺线（240卷）
四小段歌词宣传此店；或十五段歌词，既宣传此店，也推销“高克”；或发给＄250合作奖
10盘“高克”刺线（480卷）
派推销员到店中做一天强度演示；十小段歌词宣传此店（三十段非专用歌词）；或发给＄1000合作奖
另外一种战术性决策是推销战略在地理上、时间上的重新选择，以及推销队伍的合理使用。贝卡特钢丝公司的推销队伍虽略显单薄，但主要弱点在分散使用，指定个推销员分别常驻和负责一个地区的推销工作，这种方式往往造成淡季推销员闲散无聊，旺季却应接不暇。史密斯考虑到美国幅员辽阔，春天由南渐向北移，南方已万紫千红，北方仍千里冰封。史密斯决定全体推销员与年初集中调到德克萨斯、新墨西哥、亚利桑纳等中南部各州进行集中推销，然后根据气候变化把推销队伍逐步北移，一直到美国最北端与加拿大接壤处为止。
初战告捷，经过大家促销努力，“高克”刺线的销量增长了30%以上，“高克战役”已获全胜，而且已为今后相当长一段时间的稳定发展，奠定了坚实的基础。雄心勃勃的史密斯并未就此满足，“高克战役”刚一结束，史密斯便立即将全体人员召集起来，做好总结工作，同时研究如何巩固与扩大战果，筹划第二战役。
附表3：
红罐加多宝（王老吉）品牌传播：定位与推广决策
品牌释名
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名，王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
50年代初由于政治原因，王老吉药号分成两支：一支被政府收编归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（原羊城药业），主要生产王老吉牌冲剂产品（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上都为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉（食健字号）。
背景
在02年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称红色王老吉）是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，其红色王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元，发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。而这些所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红色王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
现实难题表现一：现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱
在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红色王老吉配方源自香港王氏后人，是国家批准的食健字号产品，其气味、颜色、包装都与消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“药效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红色王老吉很快成为当地最畅销的产品，企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告手段提供一个强势的引导，明确红色王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红色王老吉无法走出广东、浙南
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧？”，“我们不喝凉的茶水，泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
作凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红色王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：企业宣传概念模糊
加多宝公司不愿意以“凉茶”推广，限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的定位，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”，显然这个广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。
在红色王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红色王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？
重新定位
02年年底，加多宝找到策划者顾问公司，初衷是想为红色王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。
策划者经初步研究后发现，红色王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——其首要解决的问题是品牌定位。
红色王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统定位，连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么，消费者更不用说，完全不清楚为什么要买它——这是红色王老吉的品牌定位问题，这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托策划者先对红色王老吉进行品牌定位。
品牌定位的制定，主要是通过了解消费者的认知，提出与竞争者不同的主张。因为每个品牌都是建立在消费者需求分析基础之上的，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以符合消费者的需求并不能让红色王老吉形成差异。具体而言，品牌定位的制定是将消费者的心智进行全面地研究，研究消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“威士忌”一样。所以，红色王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，研究将从市场上红色王老吉、竞争者所传播出的信息入手，厘清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱点。策划者研究人员在进行二手资料收集的同时，对加多宝内部、两地的经销商等进行了专家访谈。再研究过程中，发现“红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一幅饮料化的面孔”，这等于一个产品有了相互矛盾的双重身份。而加多宝并不清楚消费者的认知、购买动机等，如企业一度认为浙南消费者的购买主要是因为“高档”、“有‘吉’字喜庆”。面对这种现实情况，企业决定，由策划者牵头，引进市场调查公司协助了解消费者的认知。
由于调查目的明确，很快就在“消费行为”研究中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”（黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效）。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津，被说成了“会上火”的危险品（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放）。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”。
由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望“进军全国市场”，成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。策划者的研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红色王老吉就能活下去。”
至此，品牌定位的研究基本完成，在合作一个月后，策划者向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……
这样定位红色王老吉，是出于现实格局通盘的考虑，主要益处有四：
其一，利于红色王老吉的推广走出广东、浙南
由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红色王老吉与国内外饮料巨头产品的直接竞争，形成独特细分市场
其三，成功地将红色王老吉产品的劣势转化为优势
·淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑
·3.5元的零售价格，因为“预防上火的功能”，不再“高不可攀”
·“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
正由于加多宝的红色王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧《药侠王老吉》。
策划者在提交的报告中还明确提出，为了和王老吉药业的产品相区别，鉴于加多宝是国内唯一可以生产红色王老吉产品的企业，宣传中尽可能多展示包装，多出现全名“红色罐装王老吉饮料”。
由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此策划者在提交的报告中还建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，并决定立即根据品牌定位对红色王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红色王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
品牌定位的推广
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
紧接着，策划者为红色王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红色王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，强调正面宣传，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红色王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红色王老吉，从而导致购买。
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4千多万，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
2003年初，企业用于红色王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。王老吉当时的销售主要集中在深圳，广州和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元———这种量力而行，滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。
在地面推广上，除了在传统渠道的POP广告外，配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效的配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红色王老吉的重要销售传播渠道之一。
在频频的消费者促销活动中，同样注意了围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如最近一次促销活动，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为了广告传播的重要场所。
这种大张旗鼓、诉求直观明确“怕上火，喝王老吉”的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广进行下去，一步步加强消费者的认知，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。
推广效果
红色王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红色王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由02年的1亿多元猛增至6亿，并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东。2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破10亿元，2005年再接再励，全年销量稳过20亿。
同时，百事可乐旗下的企业肯德基，已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品，这是中国大陆目前唯一进入肯德基连锁的中国品牌。
结语
红色王老吉的巨大成功，总结起来，加多宝公司有几个方面是其成功的关键所在：
·为红色王老吉品牌准确定位；
·广告对品牌定位传播到位，这主要有2点：广告表达准确；投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。
·企业决策人准确的判断力和果敢的决策力
·优秀的执行力，渠道控制力强
量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。
附表4：
推广与培育品牌忠诚之我见
荆建林
一、推广与培育品牌忠诚——企业理性选择
品牌是识别企业产品的名词、图案、符号和色彩等因素所形成的一个组合。培育品牌忠诚是当代企业营销极其重要的任务与理性选择。
赢得客户并不等于留住客户，培养了客户的品牌忠诚。当我们费尽心机赢得客户，天真的认为这些客户肯定忠诚于我们。马上投入新的战斗——去争取新的潜在客户，无意中慢待了已有客户，他们很快流失了。为了维持销量，又再去争取新的潜在客户。客户就像木桶中的水一样，经过促销宣传，木桶中水量（客户人数）不断增加，但木桶底部有漏洞，水进去后又很快流失了，结果不断注水，不断流失，如此往复，从而形成一种恶性循环。这是一种极不理性选择。
在化妆品市场调查中，一个有趣的现象是已婚女性化妆品用量急剧下降。化妆品消费是为了赢得她们的客户（男友），当与恋人之间形成一种相对垄断的制度安排——婚姻关系时，尘埃落定，客户（丈夫）已别无选择，所以，已婚女性决定降低客户（丈夫）满意度方面的投资——化妆品消费急剧下降！然而，大家都知道，客户（丈夫）总是容易流失的！
我们可以从品牌忠诚对企业与消费者两个方面意义来看品牌忠诚的重要性。
首先，从品牌忠诚对企业的意义来看，主要表现在以下几个方面：
1、有利于企业赢得更多利润。忠诚顾客保留时间长，并且会从企业购买更多的商品和服务，能增加公司的收益；忠诚的顾客流失率低，根据赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润率就能增加25%至85%。
2、降低营销成本。忠诚顾客对于企业产品和服务的熟悉使之更少地依赖企业员工提供的服务和信息，而吸引一个新的消费者所花费的成本较高，表现在针对新消费者展开的广告宣传、推销佣金和管理费用等，并且新消费者交易量少，交易时间又长，交易成本明显高于忠诚顾客。据世界一位权威学者实证调查发现：赢得一个新客户所花成本是留住一个老客户的五倍[1]。
3、品牌忠诚者可以接受溢价。在多数行业里，老顾客支付的价格实际上比新顾客所支付的高。有时候是因为促销折扣价只对新顾客有效，而忠诚顾客更加关注品牌，由于认识到品牌能够给他提供一些独特的价值而愿意支付更高的价格，很少被其他企业的折价吸引。
4、带动、吸引新的消费者。忠诚顾客通常会通过口碑推荐，为企业带来新的消费者并树立企业的品牌形象。顾客之间传播的品牌信息，具有更好诚信平台，因而，比品牌企业宣传更具可信度。
5、弱化竞争威胁。高忠诚度的顾客对竞争对手的诱惑表现出更高的抵抗力，并且能为企业争取到对竞争做出反应的时间。
其次，品牌忠诚对消费者也意义十分明显。品牌忠诚能够为消费者减少信息搜集、评价和产品比较等方面的时间成本，保证购买决策的质量；品牌忠诚能够降低购买风险，并且能够维护自我形象，即当品牌形象得到消费者文化与个性认同时，消费者就会选择这种品牌。
二、推广与培育品牌忠诚的策略选择
目标决定方法。就像你跟一个人交往一样的，你是一锤子买卖，打完一次交道后各奔东西，还是要建立长期、稳定的友谊关系。同样，培育品牌忠诚，谋求与客户长期、稳定的价值关系，当然，与一锤子的买卖式营销其具体举措也大相径庭。
1、必须进行客户满意度管理与控制，使客户“非常满意”
从技术角度看，产品质量有高有低。但是，质量高低反映的是技术导向。客户满意度是营销学上的质量指标，反映的是市场导向。营销主要目标在于获得顾客的满意度。菲利浦.科特勒认为:“满意是一种感觉状态水平，它源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”[2]即每个客户在消费任何一个产品时都有一个期望值，满意度来自于自己期望值与产品实际质量比较。如果客户认为产品质量高于自己期望值则表示“非常满意”；达到期望值则为“满意”或“一般”；低于期望值则代表“不太满意”或“很不满意”。
满意度可以进行量化测试，表1是我们对长城润滑油的满意度测评。对长城润滑油的使用效果“非常满意”的占5.5%，“满意”的占77.3%。“不太满意”和“很不满意”的分别占2.0%和0.1%。用算术平均值来计算：5来代表非常满意，4代表满意，3代表一般，2代表不太满意，1代表很不满意。本年度长城润滑油总体满意度的算术平均值为3.87。
表1：长城润滑油客户满意度调查
满意度
非常满意
满意
一般
不太满意
很不满意
分值
5
4
3
2
1
比例
5.5%
77.3%
15.4%
2.0%
0.1%
企业的营销目标与其说使客户“满意”，不如说要使他们“非常满意”。据菲利浦.科特勒实证调查发现：只有“非常满意”的顾客才可能成为你的品牌忠诚者，而那些对你产品与服务表示“满意”的顾客，仍然有70%的人购买竞争者的产品。如果你仅仅达到他的期望值，使其“满意”，可赢得客户；但要留住客户，塑造他们的品牌忠诚，就必须超越期望值，使其“非常满意”。所以，培养品牌忠诚就必须进行不间断的客户满意度管理与控制，追求客户“非常满意”的营销目标。
2、善待每位顾客，营造良好品牌舆论氛围
童叟无欺，善待每位顾客是我们民族古老商业道德，也是营造良好品牌口碑氛围，培育品牌忠诚重要途径。微不足道小顾客往往受到慢待，也许他们终身对销售额贡献都不大，但是，负向贡献很大——他们会用向他人或媒体传播对你不利消息，给品牌声誉造成严重伤害。不信看看那些走向衰退的企业，导致衰退的导火索往往一般都是小事、小顾客。
我们曾对品牌口碑影响，品牌舆论氛围做过专门的市场分析。研究发现其特点如下：一则，极端化的顾客会传播品牌意见。如果一个顾客对你的产品“非常满意”，一般他会用传播对你品牌有利的信息，建议别人买你的产品。反之，如果一个顾客对你品牌“非常不满意”，他会传播对你不利的消息，建议大家不要买你的产品。即极端客户一般会发表意见，而中间状态客户不发表意见。我们用这一结论部分地解释了为什么营销工作具有马太效应，戏剧化的色彩：“非常满意”者到处传播对品牌有利信息——这种没有功利的议论具有极好信任度，会使品牌客户人数呈几何级数增长；反之，一个“非常不满意”者到处传播对你品牌不利的消息，使你的客户人数几何级数减少。有项调查表明，得罪一个顾客（也许是一个微不足道的顾客）就等于得罪76个潜在顾客。不满意顾客对产品报怨的扩散速度4倍于对好产品的赞扬。
我们在金融街对酒店商务旅客行为调查表明：影响商务旅客选择饭店的因素中，“同事、朋友介绍”最为重要，占到49.2%。又据拉斯维加斯市饭店业的统计，回头客占三分之一，他们每人每年平均介绍、带领的新客源达1.5人次，义务介绍饭店产品10余人次，效率超过了广告宣传和饭店促销[3]。
二则，与广告比较而言，口碑影响同样传播频率，但杀伤力远远大于广告。这是由于这种口碑信息没有功利意识，他人接受起来没有抵触心理，因而更具可信度。
三则，企业并不能控制口碑影响传播。如果企业试图控制口碑意见往往适得其反。客户的一些说法也许并不正确，他们对企业产品的评判有的时反映了他的无知和偏见——客户不是专家。但是，客户说了也就说了，不要跟他扯皮，不要炒作这种事情，更不能介入官司。法律游戏规则与市场规则不是一回事，赢得了法律，输掉了营销的案例并不鲜见。
营造良好品牌舆论氛围确实很重要，有些子市场的口碑影响甚至占据了主导，但是有些子市场并非如此。我们曾抽取3000多个问卷，对北京市场客户住宅行为进行调查，结果表明：影响北京客户选择楼盘的第一因素是“北京晚报、北京青年报和房展会”——北京客户主要受正式广告媒体影响。但我们在昆明抽样调查结果与北京完全不一样。影响昆明客户选择楼盘的第一因素是“亲戚朋友、同学的推荐介绍”，也就是口碑传播。这当然与两个城市的文化特点有关系，北京是一个超级人口大城市，北京人之间的人际关系很淡漠的，很少串门、交流。邻居相处十多年不认识，如果有交流的话，往往就是正式媒体。但我们发现昆明人经常在一块交流、沟通，搓麻将，喝酒聊天。因此，如果你在像昆明这样的城市营销就应该对口碑意见足够的重视，就必须营造良好的品牌舆论氛围。
口碑传播是一项企业所不能支配的意见,但企业可以为其创造条件,努力建立起这一沟通形态,营造良好品牌舆论氛围，具体方法有：
（1）说服满意顾客让他人也知道他们的满意。
（2）制作一些资料供顾客们转送给非顾客群。
（3）针对意见领袖（Opinionleaders）进行一对一宣传。
3、设立关系经理，为推广与培育品牌忠诚提供长期、制度化保证
应设立专门的关系经理，负责与顾客的沟通与联系，维护与顾客之间长期、稳定、良好的价值关系，这是培育品牌忠诚的制度措施。
如果有人负责赢得客户，那关系经理负责的就是留住客户，培育客户品牌忠诚的任务。关系经理制度跟品牌经理制度一样，是一种营销理念创新，一种营销组织创新。关系经理制度包括以下内容：
首先，要建立免费、方便的顾客联系通道。跟客户之间建立方便的、免费的联系通路，往往能把各种潜在品牌危机消灭在萌芽状态。一个正常的客户如果对产品有意见和看法，第一反映是要找企业解决问题，如果找不着企业，或者找到以后企业推诿责任，这个时候更大的品牌危机事件就会出现。
有一年，北京一客户买了一台某个名牌空调机，空调机安装到位以后，家里的电视不能看了。电视机遥控器一按，空调机就关机。客户很正常，并不是恶意的人。找企业解决问题，结果维修单上两个服务电话打过去，均为空号！客户生气了，就给某电视台打电话，电视台记者一听，马上就兴奋，名牌产品出了问题有新闻价值，所以就报道了。正是空调机销售季节，给其造成不良影响。其实，就是沟通出了障碍。它的营销经理这么解释：我们在北京换地方，电话也就换了，维修单电话是老电话，没有及时改正。就是换地方和电话，用笔改写一下维修单电话总是可以的，也不至于给品牌形象造成了严重的损失。
其次，主动、细腻的服务。主动、细腻的服务给客户一种品牌信任感，是培育品牌忠诚重要途径。有些品牌差异本质上并不是产品质量差异，而是服务差异。目前，在品牌服务方面做的比较好的企业，已经呈现出明显的特点。特点之一是从被动向主动方向发展。被动的服务做的再好，充其量是“满意”，而主动回访往往使顾客“非常满意”。
品牌服务策略特点之二是关注细节。细节不见得决定成败，但是细节确实很重要。这里所谓的细节往往指企业所忽视的、认为微不足道的小事。美国西北航空公司的总裁曾经形象地诠释了这个问题：对航空公司来说，飞行中最重要的是飞机的引擎，但是对一个普通旅客来说，影响他选择航空公司的也许是座位前的小桌板是否干净。企业辛辛苦苦抓的大事，客户并不知道；反之，客户关注的事情企业认为东西微不足道，经常忽视，实际上恰恰是这些细节影响了客户的品牌选择。
企业认为是大事的东西必须首先做好，同时还要关注细节。关注细节不是简单的管理倡导，泛泛倡导不能落到实处。要关注细节必须把它程序化和量化。如北京出租车脏问题由来已久，北京的管理者总是一般性强调车不可太脏，坚持经常清洗云云．．．．．．缺乏程序化和量化的控制手段。而上海在出租车座套上印上星期一、二．．．．．．日，监督者经常抽查司机是否每天换套，不换者将被处罚，问题很快解决了。
最后，对顾客进行品牌情感追踪。顾客是健忘的，购买周期通常是一个非常危险的时期，对于曾经的顾客如果不及时强化感情，就很容易流失。在具体操作中可利用客史资料对顾客进行情感追踪，在顾客生日、结婚纪念日、圣诞、新年等给他寄去贺卡；及时向客人通报企业与市场动态，对于重要客人在需求高峰期到来之前，询问他要不要预定产品；举办大型文化活动，邀请老客户参加；邀请客户参观与试用新产品；对老顾客成立专门的俱乐部或联谊会，定期举办各种联谊活动，经常向他们赠送带有品牌文化特色的小礼品等等。
4、实施会员制，运用利益机制推广与培养品牌忠诚
会员制是通过利益机制形成品牌忠诚。对品牌会员，每一次购买都有折扣，如果忠诚品牌可使其获得足以打动他的实惠，客户就会形成品牌忠诚。企业通过利益机制强化顾客品牌忠诚，从表面看似乎利益损失了，但是实际上省去了企业说服新顾客的成本——赢得新客户成本实在是太高了！所以，会员制降低企业与客户的市场交易成本，是一种双赢。
会员制品牌忠诚方案实施中要注意以下几点：
一是要提供科学的折扣率。折扣率太大，企业有利润损失；折扣太小，不足以打动顾客成为品牌忠诚会员。因此，研究需求价格弹性，通过实证测试确定科学折扣率是其重要的一环。
二是会员制方案要简单明了。没有顾客会耐心琢磨一个特别复杂的会员制方案。会员方案要做到什么程度呢？就是“傻瓜”也能看出来如何成为会员。
三是使顾客成为会员的时间不要太长。有的企业要求顾客把购物小票积累到若干张就会成为会员。顾客往往没有耐心积累，要尽可能把成为会员时间缩短。
有一年，我去某移动通讯公司，当时他们正好出台一个价格折扣方案，即手机话费套餐。经理问我如何看待他们话费套餐？我说此方案并没有体现营销理念，而是典型推销理念。原因是：一则折扣率是自己想当然定出来的，没有对客户进行价格敏感性测试。二则，折扣方案太复杂，什么星期几晚上几点几分打多长时间电话就有折扣，我说：“智力水平低的人就倒腾不过来，能倒腾过来的人，根本不在乎这些钱！”。
5、提高转换成本
转换成本（SwitchingCost）是指当买者从一个供应商向另一个供应商转换所面临的一次性成本。通常对于特定产品，用户一旦使用后就不再轻易更换另一种类似的产品，因为换用其他产品需要付出代价，这种代价可能来自于人们的习惯，也可能来自掌握这种产品使用方法所需的学习成本和添加新辅助设备成本，还可能来自于寻找替代产品所花费的机会成本及认知风险等。
当然，客户转换成本越高，他们对你的品牌就越可能忠诚。转换成本其实是堵截客户流失的壁垒。聪明的企业总是尽可能通过技术壁垒提高客户转换成本——这是极为有效的方法。同时，复杂的交易程序壁垒、不确定性风险壁垒、以及学习和情感壁垒都是可以经常使用的方法。
附表5
乔布斯：成功的品牌人生定位与传播
乔布斯绝非心灵鸡汤的煲制者，也不是心灵鸡汤的受益人。他知行合一、身心合一、爱智践行。苹果的完美与不完美，皆成为他念头的化身。互联网时代，知识、信息已无秘密可言，但那不是“心智”的全部秘密。
乔布斯是人不是神，虽然在他活着的时光里，便已踏上神坛。他创造了4个子女、5个“苹果”系列，拥有全球市值最大上市公司并且有7本传记描述他。
这是他想要的人生吗？远远不是，他说：“我愿意用现今的一切科技换来与苏格拉底共处的一个下午。”“哲学”一词来源于古希腊，原意是“爱智”，由苏格拉底的弟子柏拉图和再传弟子亚里士多德所传承下来的思想遗产影响了西方两千多年。
有一段故事为乔布斯所熟知——柏拉图问苏格拉底什么是生活，苏格拉底说，生活就是你到树林里摘一枝最美的花，没有规则。柏拉图没有去摘花，而是扎下帐篷，驻扎在他认为最美的花旁边。柏拉图回答苏格拉底说：“老师，如果我把它摘下来，它马上就枯萎了。即使我不摘它，它也迟早会枯萎，所以，我要在它还盛开的时候，守在它边上，欣赏它最美好的样子。等它凋谢的时候，我会欣然离开，去找下一朵。”苏格拉底说：“你已经懂得生活的真谛了。”
在苹果公司创办的早期，乔布斯并非没有当“教主”的念头，他将自我巨大的人像广告，并置在博览会上苹果的招贴上。西方人崇尚“自我、自由、创造”的精神，被乔布斯一“i”以蔽之。“i”几乎是苹果的另一个源代码，代表着“美学、精致、直觉”等乔布斯精神。由于乔布斯出身贫贱——遭生父母遗弃、养父母均为蓝领——与大多数孩子相比，他不是个幸运儿。但却是他，最终欣然地响应了命运，无数媒体报道，他是带着微笑离开人世的。
这一辈子，他都在学习如何面对人生。东方的孔子说“未知生，焉知死”，东方的张道陵道长则最早运用“学生”一词，指“学习如何生活”。东方的智慧，如其说是帮助了乔布斯更好地佐证苏格拉底的正确性，倒不如说，直接改变了乔布斯个性中的若干个难以弥补的漏洞和缺点。而这，决定性地使得乔布斯了悟生死：“没有人愿意死，即使想上天堂，人们也不会为了去那里而死。但是死亡是我们每个人共同的终点，没有人能逃脱它。事情本该如此，因为死亡就是生命最好的一个发明。它促动生命的变革，推陈出新。”
据美国资产管理公司FormulaCapital管理合伙人、知名投资战略作家詹姆斯·阿尔图切回忆：乔布斯曾向苹果创始人之一史蒂夫·沃兹尼亚克撒谎。当乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克一块儿为雅利达游戏公司开发“突破重围”这款游戏时，说好了二者将平分这家公司付给的报酬。雅利达给了乔布斯5000美元，他却告诉沃兹尼亚克这家公司利支付给他700美元，所以沃兹尼亚克仅仅分得350美元。
这是少年乔布斯的行事作风，此外，他在人们印象中，被描述为“乔布斯曾经把自己生活中的一切事物搞得凌乱不堪，曾经犯过令人厌烦的、丑陋的错误，曾经做出一些别人挠破头皮也搞不懂的疯狂事情。并且，由于乔布斯不断地失败、撒谎、欺骗，曾经使得很多人都很讨厌他。”
而在他熟年之后，他广为人传诵的一句名言是：“你不要欺骗别人，那些能被你欺骗的人，都是信任你的人。你为什么要欺骗一个信任你的人呢？”
佛陀的教育是伟大的。19岁的乔布斯曾经到印度去禅修，这本没有什么特别。像美国的嬉皮士和垮掉一代一样，借助“禅宗”和“迷幻药”从而达到觉悟的目的。但乔布斯最终摆脱了迷幻药，而保留了禅宗，虽然他称尝试迷幻药是“一生中做过的最棒的几件事之一”。如果说，乔布斯从计算机之父图灵那里继承了“器物”与“技术”，他则从佛学中体悟到“真理”与“方法”。
佛教有言“心能转物”，又言“念念成形，形皆有识”。这些，都被乔布斯心领神会，因为“心能转物”，所以乔氏不为外界的诱惑所动，而是听凭内心最真实的直觉所召唤，从而将苹果产品推向极致（虽远未完美），追求“洁静精微”的禅宗秘境。正是无数个“idea”（念头）的聚合体，构成了苹果的生命和独立意识。
除此之外，他几乎吃素。并且，过简朴的生活。人们惊讶地发现，这个超级富翁是淡定的，他的别墅装修极其简单。他也从未高调地宣扬慈善或捐助，但却用苹果产品和自身的言行来改变人们的生活理念和生活品质。“大美不言”，一切蕴藏在令人爱不释手的苹果产品中。他是个创造者、思想者，而不是一个“利益至上”的信徒。
事实上，乔布斯早期有着出人头地、改变生活的功利思想，他也想通过各种投机取巧的方式变现。但幸运的是，他失败了。他志得意满的时候，他偏执而疯狂的时候，却被挤出了苹果公司，此后，他在“荒原”中游荡了十三年。如果没有佛陀的智慧的引导，他仍然会是一个有着巨大能量的人，他在动画电影方面的成就说明了这一点。但他所走的道路，也许就不是正见正道了，而会被魔道邪路所控制。这条道路不允许有半点闪失。
好在，乔布斯根器甚佳。他17岁时，便已在思考“生死”的问题。并且，被一句话所击中：“如果你把每一天都当作生命的最后一天过，总有一天你的假设会成为现实”。被震慑了的乔布斯记住了这句话。从那时起，他每天早晨都对着镜子扪心自问：假如今天是我生命中的最后一天，我还会去做今天要做的事吗？这件事真值得我去为它投放激情吗？——这是乔布斯无数神话中的一个。因为励志、成功学与内心的觉悟、修证等最高等的智慧常常鱼龙混杂，伟大如乔布斯，也面临着各种误解。这在佛教所称的“末法时代”，也是难免的。
但是，乔布斯是一个真正的佛教的信徒，他并非成功学的一个道具、一个演员、一个心口不一的骗子。乔布斯的生命中，有一种内在的“种子如瀑流”的驱动力。这种驱动力是与生俱来的。经过佛教的指引，他能觉悟到这种“明心见性”的精神自觉。苹果是光华内敛的，安静的，心平气和的。这与现代网络社会信息量极大的丰富、浮躁和欲望升腾正好相反。人们往往只知外求，不知内求，不知“反求诸己”。而乔布斯懂得，外界的一切终是虚妄，是一场精神胜利的游戏。
乔布斯说：“有些时候，生活会拿起一块砖头向你的脑袋上猛拍一下。不要失去信仰。”在他的演讲中，他多次强调，“我很清楚唯一使我一直走下去的，就是我做的事情令我无比钟爱。”
他的每一次露面和演说，都激动人心。早年，人们不愿意与他同乘一部电梯，是怕他暴怒的脾气引来炒鱿鱼；晚年，人们不愿意与他同乘一部电梯，是怕他的光环引来眩晕以及对他无比的尊敬——这真是一个悖论，在他不想当教主的时候，苹果教反而疯狂了。
乔布斯致力于与这个世界建立“真诚的关系”，无论是对待生活、工作还是理想。他说：“你需要去找到你所爱的东西。对于工作是如此，对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分。你只有相信自己所做的是伟大的工作，你才能怡然自得。”在他的有生之年，他如东方人追求的一样，立言、立功，也立德。他不厌其烦地说着简单朴素如苏格拉底的真理：“如果你现在还没有找到，那么继续找，不要停下来，只要全心全意地去找，在你找到的时候，你的心会告诉你的。就像任何真诚的关系，随着岁月的流逝只会越来越紧密。”
纽约市市长布隆伯格说：“美国失去了一个天才，乔布斯的名字将与爱迪生和爱因斯坦一同被铭记。他们的理念将继续改变世界，影响数代人。在过去的四十年中，史蒂夫·乔布斯一次又一次预见了未来，并把它付诸实践。乔布斯的热情、信念和才识重新塑造了文明的形态。”
在乔布斯年轻的时候，有一本影响过他的、百科全书式的杂志叫《全球目录》，乔称它是那一代人的圣经。这本杂志最后一期的封底上是清晨乡村公路的照片，在照片之下有这样一段话：“求知若饥，虚心若愚。”
你可以把这本杂志看作《读者》一样的心灵鸡汤，而乔却将它视作灵魂的导师。这正如柏拉图所发现的生活真谛：是把一朵花摘下来然后抛弃，还是用整个生命陪伴着它，直到它枯萎？
两千年后，诗人叶芝这样回应先哲：
“虽然枝条很多，
根却只有一条；
穿过我青春所有说谎的日子
我在阳光下抖掉我的枝叶和花朵；
现在我可以枯萎而进入真理。”
“你们的时间有限，不要将时间浪费在重复他人的生活上。不要被教条束缚，那意味着你活在其他人思考的结果中。不要被他人的喧嚣遮蔽了你自己内心的声音、思想和直觉，它们在某种程度上知道你真正想成为什么样子，所有其他的事情都是次要的。”一同在山谷里发出回响的，还有乔布斯和他的苹果。
胡赳赳，新周刊2011年第20期（题目是本人加的）
附表6：
美国西南航空公司营销管理系统分析
营销竞争战略所探讨的其实是差异性的问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的经营活动，从而为顾客提供独特的价值。
80年代以来美国航空业一直萧条，但西南航空从1973年以来连续盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空连续4年被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。
西南航空目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班次。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。西南航空目前员工数目超过3.5万人。
1、创业分析
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，以低成本、低价格、高频率、多班次，占据市场主动。此后，以此作为公司的经营战略，并且一直不变。西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区，但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的LoveField、休斯敦的Hobby、奥克兰的SanJose等。
西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。80年代，公司业务扩展到以德州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。1989年12月，西南航空的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！
令人称奇的是，西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者，如vanguard、美西（AmencaWest）、Reno，及KiwiAir等，企图复制西南的经营策略，却没有成功。
其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的获利。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空首席执行官赫伯·凯勒（HerbertKelleher）就明白指出，市场占有率与公司获利并无直接关系。想想为了增加5％的市场占有率，多花25％的成本，值得吗？美国航空（AmericanAirine）与USAir，80年代中期，为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程航空服务的领导公司。
从战略角度上分析，西南航空与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
西南航空的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？这才是它成功的关键！
2、服务运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美。这些都来源其卓有成效的营销运作管理：
（1）使用同一的机种
由于西南航空只使用波音737机种，这种策略使它获得许多好处。因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）精简的业务流程运作
西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
西南航空以15分钟完成起降而著称。150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67%的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满四千五百磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
（3）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。根据统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（CompletionFactor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（4）简化作业
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生。较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。
另外，西南航空不划位，采取先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137（737客机最大的载客量）的序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。
3、服务定价策略
从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。因为它提供No-fills服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线，不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
4、拥有最有生产力的服务团体
1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均需要15分钟记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率和团队合作精神。
西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。
西南航空公司的一句文化格言就是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及为飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱。努力工作在西南航空并非仅仅是一种义务，它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一个西南航空员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空的快速转机服务所做的解释是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击”。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
5、外部营销与内部营销
在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
（1）真诚服务—-外部营销
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的候选者们进行面试和挑选工作。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖（TripleCrownAward）获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
（2）“爱”的企业文化—-激发员工的潜在价值—-内部营销
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV,它象征着“爱”。公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对一个公司的文化伤害最大。如果公司在经济不景气时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
西南航空与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·凯勒说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日、红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”—-在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班—-公司有这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工。当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。
美国斯坦福大学的组织行为学教授欧瑞利与菲佛，在其新书“隐藏性价值”（HiddenValue）中，即以逆向思考的方式，从个案观察中归纳指出：企业要成功，设法建立一个“适当健全”的文化、组织与管理体系，把潜藏在全体员工当中的隐藏性价值释放出来，可能要比找“对”人更为关键。就业市场可能只有10％属于顶尖优秀的人才，身为管理者，可以不顾一切地加入这场人才争夺战，但也可以做些更有意义的事——创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工作环境。
西南航空内部有三项基本的企业价值（或经营哲学）：第一、工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二、工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三、人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为本”的企业。
基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。赫伯·凯勒曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”
基于这个理念，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南航空强调以人为本精神的工作环境与管理规章。例如在招募人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同僚招募的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南航空员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。
另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
以人为本的成功企业，至少有三项共同特质：第一、公司有非常明确的文化价值；第二、将这个价值落实在公司每天的运作当中（包括组织管理与公司经营策略的拟定等）；第三、重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，身为管理者的您是否曾经想过，维持公司竞争优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚待激发而已。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并善加利用，可能要比想尽办法高薪挖人来得更为重要。
附表7
推荐参考文献
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[2].菲利浦.科特勒.洪瑞云等著．梅清豪译．市场营销管理（亚洲版.第二版）.第37页.北京：中国人民大学出版社，2002
[3]蒋一帆．现代酒店服务管理概论．上海：东方出版中心,1999．5P382。
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